Obchodní proces - Business process

Podnikových procesů , obchodní metoda nebo obchodní funkce je kolekce souvisejících, strukturovaných činností nebo úkolů lidmi nebo zařízení, ve kterém je specifická sekvence produkuje službu nebo produkt (slouží konkrétní obchodní cíle), pro konkrétního zákazníka či zákazníků. Obchodní procesy probíhají na všech organizačních úrovních a mohou, ale nemusí být pro zákazníky viditelné. Obchodní proces může být často vizualizován (modelován) jako vývojový diagram posloupnosti činností s prokládanými rozhodovacími body nebo jako procesní matice sledu činností s pravidly relevance založenými na datech v procesu. Mezi výhody používání obchodních procesů patří lepší spokojenost zákazníků a zlepšená pružnost reakce na rychlé změny trhu. Procesně orientované organizace boří bariéry strukturálních oddělení a snaží se vyhnout funkčním silám .

Přehled

Obchodní proces začíná cílem mise (externí událost) a končí dosažením obchodního cíle poskytnout výsledek, který poskytuje hodnotu pro zákazníka. Proces lze navíc rozdělit na podprocesy (rozklad procesu), konkrétní vnitřní funkce procesu. Obchodní procesy mohou mít také vlastníka procesu, osobu odpovědnou za zajištění hladkého průběhu procesu od začátku do konce.

Obecně lze říci, že obchodní procesy lze podle von Rosing a kol. Organizovat do tří typů:

Operační procesy, které tvoří hlavní předmět podnikání a vytvářejí primární hodnotový tok, např. Přijímání objednávek od zákazníků, otevírání účtu a výroba komponentů
Procesy řízení, procesy , které dohlížejí na provozní procesy, včetně správy a řízení společnosti , rozpočtového dohledu a dohledu nad zaměstnanci
Podpůrné procesy, které podporují hlavní provozní procesy, např. Účetnictví , nábor , call centrum , technická podpora a školení v oblasti bezpečnosti

Trochu odlišný přístup k těmto třem typům nabízí Kirchmer:

Operační procesy, které se zaměřují na řádné provádění operačních úkolů účetní jednotky; zde zaměstnanci „dělají věci“
Procesy řízení, které zajišťují, že provozní procesy jsou prováděny přiměřeně; zde manažeři „zajišťují efektivní a efektivní pracovní procesy“
Procesy řízení, které zajišťují, že účetní jednotka funguje v plném souladu s nezbytnými právními předpisy, pokyny a očekáváními akcionářů; zde vedoucí pracovníci zajišťují dodržování „pravidel a pokynů pro obchodní úspěch“

Složitý obchodní proces lze rozložit do několika podprocesů, které mají své vlastní atributy, ale také přispívají k dosažení celkového cíle podnikání. Analýza obchodních procesů obvykle zahrnuje mapování nebo modelování procesů a dílčích procesů až na úroveň aktivity/úkolu. Procesy lze modelovat pomocí velkého počtu metod a technik. Například Business Process Modeling Notation je modelování podnikových procesů technika, která může být použita pro čerpání obchodních procesů v vizualizované workflow . Přestože rozložení procesů na typy a kategorie procesů může být užitečné, je třeba postupovat opatrně, protože může dojít ke křížení. Nakonec jsou všechny procesy součástí do značné míry jednotného výsledku, jednoho z „vytváření hodnoty pro zákazníky“. Tento cíl je urychlen s řízením obchodních procesů, jehož cílem je analyzovat, zlepšovat a uzákonit obchodní procesy.

Dějiny

Adam Smith

Důležitým raným (1776) popisem procesů byl ekonom Adam Smith ve svém slavném příkladu továrny na špendlíky . Inspirován článkem v Diderotově encyklopedii , Smith popsal výrobu špendlíku následujícím způsobem:

"Jeden muž vytáhne drát;" další to narovnává; třetina to řeže; čtvrtina to ukazuje; pětina ji mele nahoře pro přijetí hlavy; vyrobit hlavu vyžaduje dvě nebo tři různé operace; nasadit si to je zvláštní záležitost; vybělit špendlíky je další ... a důležitá činnost výroby špendlíku je tímto způsobem rozdělena do asi osmnácti různých operací, které jsou v některých manufakturách prováděny odlišnými rukama, ačkoli v jiných bude stejný muž někdy proveďte dva nebo tři z nich. “

Smith také nejprve poznal, jak by bylo možné zvýšit výkon pomocí dělby práce . Dříve ve společnosti, kde ve výrobě převládalo ručně vyráběné zboží , jeden muž vykonával všechny činnosti požadované během výrobního procesu, zatímco Smith popisoval, jak byla práce rozdělena do souboru jednoduchých úkolů, které by prováděli specializovaní pracovníci. Výsledek dělby práce v Smithově příkladu vedl ke zvýšení produktivity o 24 000 procent (sic), tj. Že stejný počet pracovníků vyrobil 240krát tolik kolíků, kolik vyráběli před zavedením dělby práce.

Stojí za zmínku, že Smith neobhajoval dělbu práce za žádnou cenu a jako takovou . Vhodná úroveň rozdělení úkolů byla definována experimentálním návrhem výrobního procesu. Na rozdíl od Smithova pohledu, který byl omezen na stejnou funkční doménu a zahrnoval činnosti, které jsou v přímém sledu ve výrobním procesu, dnešní koncepce procesu zahrnuje křížovou funkcionalitu jako důležitou charakteristiku. Podle jeho myšlenek byla dělba práce široce přijata, zatímco integrace úkolů do funkčního nebo křížového funkčního procesu byla považována za alternativní možnost až mnohem později.

Frederick Winslow Taylor

Americký inženýr Frederick Winslow Taylor výrazně ovlivnil a zlepšil kvalitu průmyslových procesů na počátku dvacátého století. Jeho Principy vědeckého managementu se zaměřily na standardizaci procesů, systematické školení a jasné definování rolí managementu a zaměstnanců. Jeho metody byly široce přijaty ve Spojených státech , Rusku a částech Evropy a vedly k dalšímu vývoji, jako je „studie času a pohybu“ a techniky optimalizace vizuálních úkolů, jako jsou Ganttovy diagramy .

Peter Drucker

Ve druhé polovině dvacátého století zaměřil guru managementu Peter Drucker velkou část své práce na zjednodušení a decentralizaci procesů, což vedlo ke konceptu outsourcingu . Rovněž vytvořil koncept „ znalostního pracovníka - na rozdíl od manuálních pracovníků - a jak by se znalostní management stal součástí procesů účetní jednotky.

Jiné definice

Davenport (1993) definuje (obchodní) proces jako:

”Strukturovaný, měřený soubor aktivit navržených tak, aby produkoval konkrétní výstup pro konkrétního zákazníka nebo trh. Znamená to velký důraz na to, jak se práce v rámci organizace provádí, na rozdíl od důrazu, který produktové zaměření klade na to, co. Proces je tedy specifickým uspořádáním pracovních činností v čase a prostoru, se začátkem a koncem a jasně definovanými vstupy a výstupy: strukturou akce. ... Procesní přístup znamená převzetí pohledu zákazníka. Procesy jsou strukturou, pomocí níž organizace dělá to, co je nezbytné pro vytváření hodnoty pro své zákazníky. “

Tato definice obsahuje určité vlastnosti, které proces musí mít. Těchto charakteristik je dosaženo zaměřením se na obchodní logiku procesu (jak se práce provádí), místo na perspektivu produktu (co se dělá). Podle Davenportovy definice procesu můžeme dojít k závěru, že proces musí mít jasně definované hranice, vstup a výstup, že se skládá z menších částí, činností, které jsou uspořádány v čase a prostoru, že musí existovat příjemce výsledku procesu- zákazník - a že transformace probíhající v rámci procesu musí zákazníkovi přinést přidanou hodnotu.

Definici Hammer & Champy (1993) lze považovat za podmnožinu Davenportova. Definují proces jako:

„Soubor aktivit, které vyžadují jeden nebo více druhů vstupů a vytvářejí výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“

Jak si můžeme všimnout, Hammer & Champy mají vnímání více orientované na transformaci a kladou menší důraz na strukturální složku - hranice procesu a pořadí činností v čase a prostoru.

Rummler & Brache (1995) používají definici, která jasně zahrnuje zaměření na externí zákazníky organizace, když uvádí, že

„Obchodní proces je série kroků navržených k výrobě produktu nebo služby. Většina procesů (...) je vícefunkčních a pokrývá „prázdné místo“ mezi rámečky v organizačním diagramu. Některé procesy vedou k produktu nebo službě, které obdrží externí zákazník organizace. Tyto primární procesy nazýváme. Jiné procesy produkují produkty, které jsou pro externího zákazníka neviditelné, ale zásadní pro efektivní řízení podniku. Říkáme jim podpůrné procesy. “

Výše uvedená definice rozlišuje dva typy procesů, primární a podpůrné, v závislosti na tom, zda je proces přímo zapojen do vytváření hodnoty pro zákazníka, nebo se týká interních aktivit organizace. V tomto smyslu Rummlerova a Bracheho definice následuje Porterův model hodnotového řetězce , který také staví na rozdělení primárních a sekundárních aktivit. Podle Rummlera a Brache je typickou charakteristikou úspěšné organizace založené na procesech absence sekundárních aktivit v toku primárních hodnot, který se vytváří v primárních procesech orientovaných na zákazníka. Charakteristika procesů překračujících mezeru v organizačním schématu naznačuje, že procesy jsou zakotveny v nějaké formě organizační struktury. Proces může být také vícefunkční, tj. Zahrnuje několik obchodních funkcí.

Johansson a kol. (1993). definujte proces jako:

”Sada propojených aktivit, které přebírají vstup a transformují ho, aby vytvořily výstup. V ideálním případě by transformace, ke které v tomto procesu dochází, měla přidat hodnotu vstupu a vytvořit výstup, který bude pro příjemce užitečnější a efektivnější, a to buď před, nebo po proudu. “

Tato definice také klade důraz na vytváření vazeb mezi aktivitami a transformací, která probíhá v rámci procesu. Johansson a kol. také zahrnout upstream část hodnotového řetězce jako možného příjemce výstupu procesu. Shrneme -li výše uvedené čtyři definice, můžeme sestavit následující seznam charakteristik pro obchodní proces:

Definovatelnost : Musí mít jasně definované hranice, vstup a výstup.
Pořadí : Musí sestávat z aktivit, které jsou seřazeny podle jejich pozice v čase a prostoru (sekvence).
Zákazník : Musí existovat příjemce výsledku procesu, zákazník.
Přidávání hodnoty : Transformace probíhající v rámci procesu musí příjemci přinést přidanou hodnotu, a to buď před, nebo po proudu.
Embeddedness : Proces nemůže existovat sám o sobě, musí být vložen do organizační struktury.
Různé funkce : Proces, který pravidelně může, ale nemusí, musí zahrnovat několik funkcí.

Za předpoklad je často považována identifikace vlastníka procesu (tj. Osoby odpovědné za neustálé zlepšování procesu). Někdy je vlastníkem procesu stejná osoba, která proces provádí.

Související pojmy

Pracovní postup

Workflow je procesní přesun informací, materiálu a úkolů od jednoho účastníka k druhému. Workflow zahrnuje postupy, lidi a nástroje zahrnuté v každém kroku obchodního procesu. Jeden pracovní tok může být buď sekvenční, přičemž každý krok závisí na dokončení předchozího, nebo paralelní, přičemž více kroků probíhá současně. Pro dosažení výsledného celkového procesu lze připojit více kombinací jednotlivých pracovních toků.

Přeprojektování obchodního procesu

Přepracování obchodního procesu (BPR) původně navrhli Hammer a Davenport jako prostředek ke zlepšení efektivity a produktivity organizace. Může to zahrnovat začátek od „prázdného stolu“ a úplné znovuvytvoření hlavních obchodních procesů, nebo to může zahrnovat srovnání procesu „jak je“ a procesu „to-be“ a mapování cesty pro změnu z jedné na druhou. BPR často zahrnuje použití informačních technologií k zajištění výrazného zlepšení výkonu. Termín se bohužel v polovině 90. let 20. století spojil s firemním „zmenšováním“.

Řízení podnikových procesů (BPM)

Ačkoli byl tento termín použit kontextově se smíšeným efektem, „ řízení podnikových procesů “ (BPM) lze obecně definovat jako disciplínu zahrnující kombinaci nejrůznějších toků obchodních činností (např. Automatizace obchodních procesů , modelování a optimalizace), která usiluje o podporu cílů podniku v rámci i za více hranicemi, zahrnujících mnoho lidí, od zaměstnanců po zákazníky a externí partnery. Hlavní část podnikové podpory BPM zahrnuje průběžné hodnocení stávajících procesů a identifikaci způsobů, jak je zlepšit, což vede k cyklu celkového organizačního zlepšování.

Znalostní management

Znalostní management je definice znalostí, které zaměstnanci a systémy používají k plnění svých funkcí a jejich udržování ve formátu, ke kterému mají přístup ostatní. Duhon a Gartner Group jej definovaly jako „disciplínu, která podporuje integrovaný přístup k identifikaci, zachycování, vyhodnocování, získávání a sdílení všech informačních aktiv podniku. Tato aktiva mohou zahrnovat databáze, dokumenty, zásady, postupy a dříve nezachycené odborné znalosti a zkušenosti u jednotlivých pracovníků. “

Zákaznický servis
Zákaznický servis je klíčovou součástí efektivního podnikání a obchodního plánu. Zákaznický servis v 21. století se neustále vyvíjí a je důležité růst se svou zákaznickou základnou. Nezáleží jen na přítomnosti sociálních médií, ale také na jasné komunikaci, nastavení jasných očekávání, rychlosti a přesnosti. Pokud zákaznický servis poskytovaný firmou není účinný, může to být pro obchodní úspěch škodlivé.

Totální řízení kvality

Total Quality Management (TQM) vznikl na počátku 80. let 20. století, kdy se organizace snažily zlepšit kvalitu svých produktů a služeb. V polovině 80. let na ni navázala metodika Six Sigma , kterou poprvé představila Motorola. Six Sigma se skládá ze statistických metod ke zlepšení obchodních procesů a tím ke snížení defektů ve výstupech. „Štíhlý přístup“ k řízení kvality zavedla společnost Toyota Motor Company v 90. letech minulého století a zaměřila se na potřeby zákazníků a omezení plýtvání.

Vytváření silné značky prostřednictvím sociálních médií

Vytvoření silné prezentace značky prostřednictvím sociálních médií je důležitou součástí úspěšného podnikání. Společnosti mohou uvádět na trh, získávat informace o spotřebitelích a inzerovat prostřednictvím sociálních médií. "Podle průzkumu Salesforce 85%spotřebitelů provádí průzkum před nákupem online a mezi nejpoužívanější kanály výzkumu patří webové stránky (74%) a sociální média (38%)." V důsledku toho musí mít podniky efektivní online strategii ke zvýšení povědomí o značce a růstu. “ (Paun, 2020) Zákazníci se zapojují a komunikují prostřednictvím sociálních médií a podniky, které jsou účinně součástí sociálních médií, vedou k úspěšnějším podnikům. Nejběžnějšími stránkami sociálních médií, které se používají pro podnikání, jsou Facebook , Instagram a Twitter . Podniky s nejsilnějším poznáním značky a zapojením spotřebitelů budují sociální přítomnost na všech těchto platformách.

Zdroje: Paun, Goran (2020). Budování značky: Proč záleží na silné digitální přítomnosti. Forbes. Zdroj: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

Informační technologie jako nástroj pro řízení obchodních procesů

Pokroky v informačních technologiích v průběhu let změnily obchodní procesy uvnitř i mezi podniky. V šedesátých letech 20. století měly operační systémy omezenou funkčnost a všechny používané systémy řízení pracovních toků byly šité na míru konkrétní organizaci. V sedmdesátých a osmdesátých letech došlo k rozvoji přístupů založených na datech, protože se zlepšily technologie ukládání a získávání dat. Výchozím bodem pro budování informačního systému bylo spíše modelování dat než modelování procesů. Obchodní procesy se musely přizpůsobit informačním technologiím, protože modelování procesů bylo opomíjeno. Posun směrem k procesně orientovanému managementu nastal v 90. letech minulého století. Objevil se software pro plánování podnikových zdrojů s komponentami pro správu pracovních toků, jako jsou SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle a JD Edwards , stejně jako systémy pro správu podnikových procesů (BPMS) později.

Svět elektronického podnikání vytvořil potřebu automatizovat obchodní procesy napříč organizacemi, což následně vyvolalo potřebu standardizovaných protokolů a jazyků pro tvorbu webových služeb, kterým lze rozumět napříč odvětvím. Business Process Modeling Notation (BPMN) a Business motivace Model (BMM) jsou široce používány standardy pro business modelování. Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) je konsorcium prodejců a uživatelských společností, které nadále spolupracuje na vývoji standardů a specifikací na podporu spolupráce a integrace lidí, systémů, procesů a informací v rámci podniků i mezi nimi.

Nejnovější trendy v BPM jsou ovlivněny nástupem cloudové technologie , převahou sociálních médií , mobilních technologií a vývojem analytických technik. Cloudové technologie umožňují společnostem nakupovat zdroje rychle a podle potřeby nezávisle na jejich umístění. Sociální média, webové stránky a chytré telefony jsou nejnovějšími kanály, kterými organizace oslovují a podporují své zákazníky. Množství údajů o zákaznících shromážděných prostřednictvím těchto kanálů, jakož i prostřednictvím interakcí s call centry, e -mailů, hlasových hovorů a průzkumů zákazníků vedlo k obrovskému růstu datové analýzy, která se zase využívá pro řízení výkonu a zlepšování způsobů, kterými společnost služby svým zákazníkům.

Význam procesního řetězce

Obchodní procesy zahrnují sadu sekvenčních dílčích procesů nebo úkolů s alternativními cestami, v závislosti na konkrétních podmínkách, které se uplatňují, prováděné za účelem dosažení daného cíle nebo vytvoření daných výstupů. Každý proces má jeden nebo více potřebných vstupů. Vstupy a výstupy lze přijímat od jiných obchodních procesů, jiných organizačních jednotek nebo interních nebo externích zúčastněných stran nebo je lze odesílat .

Obchodní procesy jsou navrženy tak, aby je provozovala jedna nebo více obchodních funkčních jednotek, a zdůrazňují důležitost „ procesního řetězce “, nikoli jednotlivých jednotek.

Různé úkoly obchodního procesu lze obecně provádět jedním ze dvou způsobů:

ručně
prostřednictvím systémů pro zpracování obchodních údajů, jako jsou systémy ERP

Některé úlohy procesu budou obvykle manuální, zatímco některé budou založené na počítači a tyto úkoly lze řadit mnoha způsoby. Jinými slovy, data a informace, s nimiž se během procesu manipuluje, mohou procházet manuálními nebo počítačovými úkoly v libovolném pořadí.

Zásady, procesy a postupy

Výše uvedené oblasti vylepšení jsou stejně použitelné pro zásady, procesy, podrobné postupy (dílčí procesy/úkoly) a pracovní pokyny . Kaskádový účinek vylepšení provedených na vyšší úrovni na vylepšení provedená na nižší úrovni.

Pokud je například doporučení nahradit danou zásadu lepší zásadou s řádným odůvodněním a v zásadě přijato vlastníky obchodních procesů, pak budou přirozeně následovat odpovídající změny v následných procesech a postupech, aby bylo možné zásady implementovat.

Reporting as a essential base for execution

Obchodní procesy musí obsahovat aktuální a přesné zprávy, aby byla zajištěna účinná akce. Příkladem toho je dostupnost zpráv o stavu nákupní objednávky pro sledování dodavatele, jak je popsáno v části o účinnosti výše. Existuje mnoho příkladů toho v každém možném obchodním procesu.

Dalším příkladem z výroby je proces analýzy zamítnutí linky, ke kterému dochází v dílně. Tento proces by měl zahrnovat systematickou periodickou analýzu zamítnutí podle důvodu a výsledky prezentovat ve vhodné informační zprávě, která přesně určí hlavní důvody a trendy v těchto důvodech, aby vedení mohlo přijmout nápravná opatření ke kontrole zamítnutí a udržovat je v přijatelných mezích. Takový proces analýzy a shrnutí událostí odmítnutí linie je jasně lepší než proces, který pouze zkoumá každé jednotlivé odmítnutí, ke kterému dochází.

Vlastníci a pracovníci obchodních procesů by si měli uvědomit, že ke zlepšování procesů často dochází zavedením příslušných zpráv o transakcích, operacích, zvýraznění, výjimkách nebo MIS za předpokladu, že jsou vědomě používány pro každodenní nebo periodické rozhodování. S tímto porozuměním by snad přišla ochota investovat čas a další zdroje do zlepšování obchodních procesů zavedením užitečných a relevantních systémů podávání zpráv.

Podpora teorií a konceptů

Rozsah kontroly

Rozsah kontroly je počet podřízených, které nadřízený řídí v rámci strukturální organizace . Zavedení koncepce obchodního procesu má značný dopad na strukturální prvky organizace, a tím také na rozsah kontroly.

Velké organizace, které nejsou organizovány jako trhy, je třeba organizovat v menších jednotkách - odděleních - která lze definovat podle různých zásad.

Koncepty správy informací

Informační management a s ním související strategie infrastruktury organizace jsou teoretickým základním kamenem koncepce podnikových procesů, které vyžadují „rámec pro měření úrovně podpory IT pro podnikové procesy“.

Viz také

Reference

Další čtení

Paul's Harmon, (2007). Změna obchodního procesu: 2. vydání, Průvodce pro obchodní manažery a BPM a profesionály Six Sigma . Morgan Kaufmann
E. Obeng a S. Crainer S (1993). Tvorba Re-engineering přihodit . Financial Times Prentice Hall
Howard Smith a Peter Fingar (2003). Řízení obchodních procesů . Třetí vlna, MK Press
Slack et al., Editoval: David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
Malakooti, B. (2013). Operační a produkční systémy s více cíli . John Wiley & Sons.

Languages

In other projects