Kanban (vývoj) - Kanban (development)
| Vývoj softwaru |
|---|
Kanban ( japonsky :看板, což znamená vývěsní štít nebo billboard ) je štíhlá metoda pro správu a zlepšování práce napříč lidskými systémy . Tento přístup si klade za cíl řídit práci vyvažováním požadavků s dostupnou kapacitou a zlepšením řešení překážek na úrovni systému .
Pracovní položky jsou vizualizovány, aby měli účastníci přehled o postupu a procesu od začátku do konce - obvykle prostřednictvím desky Kanban . Práce je přitahována, jak to kapacita dovoluje, spíše než práce, která je do procesu tlačena na požádání.
Při práci se znalostmi a při vývoji softwaru je cílem poskytnout vizuální systém řízení procesů, který pomáhá při rozhodování o tom, co, kdy a kolik vyrobit. Základem Kanbanovy metody je štíhlá výroba , která byla inspirována výrobním systémem Toyota . Má svůj původ na konci čtyřicátých let minulého století, kdy automobilová společnost Toyota implementovala výrobní systém s názvem just-in-time; který měl za cíl vyrábět podle poptávky zákazníků a identifikovat možný nedostatek materiálu ve výrobní lince. Ale byl to inženýr společnosti Microsoft David J. Anderson, který si uvědomil, jak se tato metoda navržená společností Toyota může stát procesem použitelným pro jakýkoli typ společnosti, která potřebuje organizaci. Kanban se běžně používá při vývoji softwaru v kombinaci s jinými metodami a rámci, jako je například Scrum .
Evoluce a dokumentace metody
Kniha Davida Andersona z roku 2010, Kanban , popisuje evoluci přístupu od projektu z roku 2004 ve společnosti Microsoft s využitím přístupu založeného na teorii omezení a začleněním bubnového nárazníkového lana (srovnatelné s tažným systémem kanban ) k projektu 2006–2007 v Corbis, ve kterém byla identifikována metoda kanban. V roce 2009 vydal Don Reinertsen knihu o vývoji štíhlé produkce druhé generace, která popisuje přijetí systému kanban a využití sběru dat a ekonomický model pro rozhodování managementu. Další raný příspěvek přišel od Corey Ladase, jehož kniha Scrumban z roku 2008 naznačila, že kanban by mohl vylepšit Scrum pro vývoj softwaru. Ladas viděl Scrumban jako přechod ze Scrumu do Kanbanu. Jim Benson a Tonianne DeMaria Barry vydali Personal Kanban , aplikující Kanban na jednotlivce a malé týmy, v roce 2011. V Kanban from the Inside (2014) Mike Burrows vysvětlil principy, postupy a základní hodnoty kanbanu a propojil je s dřívějšími teoriemi a modely. V Agile Project Management with Kanban (2015) poskytuje Eric Brechner přehled Kanbanu v praxi na Microsoftu a Xboxu . Kanban Change Leadership (2015), Klaus Leopold a Siegfried Kaltenecker, vysvětlil metodu z pohledu řízení změn a poskytl vodítko iniciativám ke změně. V roce 2016 Lean Kanban University Press publikoval zkrácený průvodce metodou, zahrnující vylepšení a rozšíření z raných projektů kanban.
Kanbanové desky
Diagram zde ukazuje pracovní postup vývoje softwaru na desce Kanban. Desky Kanban, navržené pro kontext, ve kterém jsou použity, se značně liší a mohou zobrazovat typy pracovních položek („funkce“ a „uživatelské příběhy“ zde), sloupce vymezující činnosti pracovního toku, explicitní zásady a plavidla (řádky překračující několik sloupců, používané pro seskupování uživatelských příběhů podle funkcí zde). Cílem je účastníkům a zúčastněným stranám objasnit obecný pracovní postup a postup jednotlivých položek.
Jak je popsáno v knihách o vývoji softwaru Kanban, dvě hlavní praktiky Kanbanu jsou vizualizace vaší práce a omezení nedokončené výroby (WIP). Čtyři další obecné postupy Kanbanu uvedené v Essential Kanban Condensed jsou, aby byly zásady explicitní, spravovaly tok, implementovaly smyčky zpětné vazby a zlepšovaly spolupráci.
Deska Kanban ve výše uvedeném diagramu zdůrazňuje první tři obecné postupy Kanbanu.
- Vizualizuje práci vývojového týmu (funkce a uživatelské příběhy).
- Zachycuje limity WIP pro vývojové kroky: zakroužkované hodnoty pod záhlavími sloupců, které omezují počet pracovních položek v tomto kroku.
- Dokumentuje zásady, známé také jako hotová pravidla, uvnitř modrých obdélníků v rámci některých vývojových kroků.
- Ukazuje také správu toku Kanban pro kroky „Příprava uživatelského příběhu“, „Vývoj uživatelského příběhu“ a „Přijetí funkce“, které mají dílčí sloupce „Probíhá“ a „Připraveno“. Limit WIP každého kroku platí pro oba dílčí sloupce, což brání pracovním položkám zahltit tok do nebo z těchto kroků.
Správa pracovního toku
Kanban spravuje pracovní postup přímo na desce Kanban. Omezení WIP pro vývojové kroky poskytují vývojovým týmům okamžitou zpětnou vazbu o běžných problémech pracovního toku.
Například na výše uvedené desce Kanban má krok „Nasazení“ limit WIP pět a v tomto kroku je aktuálně zobrazeno pět eposů. Žádné další pracovní položky se nemohou přesunout do nasazení, dokud jeden nebo více eposů tento krok nedokončí (přesunutí na „Doručeno“). Tím se zabrání zahlcení kroku „Nasazení“. Členové týmu pracující na „akceptaci funkcí“ (předchozí krok) se mohou zaseknout, protože nemohou nasadit nové eposy. Mohou okamžitě vidět, proč na palubě, a pomoci s aktuálním epickým nasazením.
Jakmile je dodáno pět eposů v kroku „Nasazení“, lze dvě eposy z dílčího sloupce „Připraveno“ „Přijetí funkce“ (předchozí krok) přesunout do sloupce „Nasazení“. Když jsou tyto dva eposy doručeny, nelze nasadit žádné další eposy (za předpokladu, že nejsou připraveny žádné nové eposy). Nyní se členové týmu pracující na nasazení zasekli. Okamžitě vidí proč a mohou pomoci s přijetím funkcí.
Toto řízení pracovního postupu funguje podobně pro každý krok. Problémy jsou vizuální a zřejmé okamžitě a přeplánování lze provádět nepřetržitě. Řízení práce je možné omezením rozpracované výroby tak, aby ji členové týmu mohli kdykoli vidět a sledovat.
Metriky Kanban
Kanban používá konkrétní metriky k měření kapacity týmu a odhadování délky projektu.
Rychlost týmu definuje, kolik úkolů může tým splnit v daném časovém období, například za týden nebo iteraci. Rychlost se vypočítává periodicky a za účelem pomoci s přesností vypočítané rychlosti se týmy snaží vytvářet úkoly, které mají podobnou velikost. Znalost rychlosti týmu pomáhá lépe předvídat, kdy projekt skončí.
Lead and Cycle time definuje průměrnou dobu potřebnou k dokončení úkolu. Lead time se počítá, protože tým dostane požadavek od klienta, a doba cyklu se počítá od doby, kdy tým začne pracovat na úkolu. Lead time se používá k pochopení toho, jak dlouho musí klient čekat na svůj produkt, a doba cyklu se používá k pochopení toho, jak rychle tým produkt produkuje.
Akční agilní metriky využívají čas cyklu k lepšímu předvídání, kdy bude každá položka projektu dokončena. Agilní metriky, které vytvořil Daniel S. Vacanti v roce 2015, měří, kolik času zabralo dokončení 50%, 85% a 95% úkolů. A pomocí těchto informací týmu pomůžete lépe předvídat a kontrolovat data doručení úkolů.
Viz také
Reference
Další čtení
- Kanban: Úspěšná evoluční změna pro vaše technologické podnikání, David J. Anderson. (Spojené státy, Blue Hole Press, 2010. ISBN 978-0984521401
- Scrumban: Eseje o kanbanských systémech pro vývoj štíhlého softwaru, Corey Ladas. (Spojené státy, Modus Cooperandi Press, 2009. ISBN 9780578002149
- Agilní řízení projektů s Kanbanem (doporučené postupy pro vývojáře) , Eric Brechner. (Spojené státy: Microsoft Press, 2015). ISBN 978-0735698956 .
- Kanban v akci , Marcus Hammarberg a Joakim Sunden. (Shelter Island, NY: Manning Publications, 2014). ISBN 978-1-617291-05-0 .
- Lean from the Trenches: Managing Large-Scale Projects with Kanban, Henrik Kniberg. (Dallas, TX: The Pragmatic Programmers, 2012). ISBN 978-1-93435-685-2 .
- Přestaňte startovat, začněte s dokončováním! Arne Roock a Claudia Leschik. (USA: Lean-Kanban University, 2012). ISBN 978-0985305161 .
- Real-World Kanban: Dělejte méně, dosahujte více pomocí Lean Thinking , Mattias Skarin. (Spojené státy: Pragmatic Bookshelf, 2015). ISBN 978-1680500776 .