Problém principál - agent - Principal–agent problem

Základní myšlenka agenturní teorie.

Problém principál -agent v politologii , řízení dodavatelského řetězce a ekonomice (také známý jako agenturní dilema nebo problém agentury) nastává, když je jedna osoba nebo entita („ agent “) schopna se rozhodovat a/nebo podnikat kroky jménem nebo s dopadem jiné osoby nebo subjektu: „ ředitel “. Toto dilema existuje za okolností, kdy jsou agenti motivováni jednat ve svém nejlepším zájmu, které je v rozporu se zájmy jejich ředitelů, a je příkladem morálního hazardu . Problémy také vyvstávají, když mají společnosti motivaci stále více se chovat vůči managementu, který má majetkové podíly, stále více. Jelikož akcionáři nejsou motivováni zasáhnout, dochází k menším kontrolám ve vedení. Problémy mohou také nastat u různých typů řízení.

Mezi běžné příklady tohoto vztahu patří vedení společnosti (agent) a akcionáři (ředitel), volení úředníci (agent) a občané (ředitel) nebo makléři (agent) a trhy (kupující a prodávající, ředitelé). Uvažujte o tom, že by se zákonný klient (zmocněnec) ptal, zda jeho právník (zmocněnec) doporučuje vleklé soudní řízení, protože je skutečně nezbytné pro blaho klienta, nebo proto, že bude pro právníka generovat příjem. Ve skutečnosti může problém nastat téměř v jakémkoli kontextu, kdy je jedna strana placena druhou za něco, kde má zástupce malý nebo žádný podíl na výsledku, ať už jde o formální zaměstnání nebo vyjednanou dohodu, jako je platba za práci v domácnosti nebo za auto opravy.

Problém zástupce a zmocněnce obvykle vzniká tam, kde mají obě strany rozdílné zájmy a asymetrické informace (zmocněnec má více informací), takže zmocněnec nemůže přímo zajistit, aby zmocněnec vždy jednal v jejich nejlepším zájmu (zmocnitel), zvláště když činnosti které jsou užitečné pro zmocnitele, jsou nákladné pro agenta a kde prvky toho, co agent dělá, jsou nákladné pro pozorovatele (viz morální hazard a střet zájmů ). Ředitel může být často dostatečně znepokojen možností, že by byl agentem vykořisťován, a rozhodl se vůbec do transakce nevstupovat, pokud by to bylo oboustranně výhodné: suboptimální výsledek, který může celkově snížit blahobyt. Odchylka od zájmu jistiny agentem se nazývá „ náklady agentury “.

Problém s agenturou lze zesílit, když agent jedná jménem více principů (viz problém více principů ). Když jeden zástupce jedná jménem více ředitelů, musí se více ředitelů dohodnout na cílech agenta, ale musí čelit problému kolektivní akce ve správě, protože jednotliví ředitelé mohou agenta lobovat nebo jinak jednat ve svých individuálních zájmech, nikoli ve společném zájmu všech ředitelů. V důsledku toho může docházet k volnému řízení a monitorování, duplicitnímu řízení a monitorování nebo ke konfliktu mezi řediteli, což vše vede k vysoké autonomii agenta. Mnohonásobný hlavní problém je zvláště závažný ve veřejném sektoru, kde je více principů společných a jak efektivita, tak demokratická odpovědnost jsou při absenci výrazné správy podkopávány. K tomuto problému může dojít například při správě výkonné moci, ministerstev, agentur, meziobecní spolupráce, partnerství veřejného a soukromého sektoru a firem s více akcionáři.

Vztahy mezi investičními manažery a podnikovým managementem jsou obzvláště častým příkladem vztahu ředitel - agent. Investiční manažeři indexových fondů a podílových fondů zahrnují několik hybných sil agenturních problémů.Za prvé, investiční manažeři získávají zlomek výhod plynoucích z činností správcovství, přičemž musí zvládnout všechny náklady. Konkurence mezi investičními manažery může také přispět k problémům agentury.A konečně, další hybnou silou agenturních problémů je to, že investiční manažery mohou silně ovlivňovat soukromé pobídky poskytované manažery korporací.

K sladění zájmů zmocněnce se zájmy zmocnitele lze použít různé mechanismy. V zaměstnání mohou zaměstnavatelé (hlavní) používat kusové sazby / provize , sdílení zisku , efektivitu mezd , měření výkonu (včetně účetních výkazů ), agenta, který zveřejňuje dluhopis, nebo hrozbu ukončení pracovního poměru, aby sladili zájmy pracovníků s jejich vlastními.

Přehled

Teorie principu a agenta vznikla v 70. letech 20. století z kombinovaných oborů ekonomie a institucionální teorie. Existuje určité tvrzení, kdo teorii vytvořil, přičemž k jejímu autorství se hlásí teoretici Stephen Ross a Barry Mitnick. Ross prý původně popsal dilema, pokud jde o osobu, která si vybrala příchuť zmrzliny pro někoho, jehož chutě nezná ( Tamtéž ). Nejcitovanější zmínka o teorii však pochází od Michaela C. Jensena a Williama Mecklinga. Teorie se rozšířila daleko za hranice ekonomiky nebo institucionálních studií do všech kontextů informační asymetrie , nejistoty a rizika .

V kontextu práva ředitelé nevědí dost o tom, zda (nebo v jakém rozsahu) byla smlouva uspokojena, a končí náklady agentury . Řešením tohoto informačního problému - úzce souvisejícího s problémem morálního hazardu - je zajistit poskytnutí vhodných pobídek, aby agenti jednali tak, jak si to ředitelé přejí.

Pokud jde o teorii her , zahrnuje změnu pravidel hry tak, aby se racionální volby agenta, které se zajímají o sebe, shodovaly s tím, co si ředitel přeje. Dokonce i v omezeném aréně pracovních smluv, obtížnost dělá v praxi se projevuje v mnoha kompenzačních mechanismů a systémů dohledu, jakož i kritika takových mechanismů, jako např Deming (1986) vyjadřuje jeho sedmi smrtelných nemocí z řízení.

Zaměstnanecká smlouva

V kontextu pracovní smlouvy tvoří jednotlivé smlouvy hlavní metodu pobídek k restrukturalizaci tím, že co nejtěsněji spojují dostupné informace o výkonnosti zaměstnanců a náhradě za tento výkon. Vzhledem k rozdílům v množství a kvalitě dostupných informací o výkonnosti jednotlivých zaměstnanců, schopnosti zaměstnanců nést riziko a schopnosti zaměstnanců manipulovat s hodnotícími metodami se strukturální detaily jednotlivých smluv značně liší, včetně takových mechanismů, jako je „ kusové sazby, [podíl] opce, diskreční bonusy, propagace, sdílení zisku, mzda za efektivitu, odložená kompenzace atd. “ Obvykle se tyto mechanismy používají v kontextu různých typů zaměstnání: prodejci často dostávají část nebo všechny své odměny jako provizi, pracovníci ve výrobě dostávají obvykle hodinovou mzdu, zatímco administrativní pracovníci jsou obvykle vypláceni měsíčně nebo půlměsíčně (a pokud jsou placeni přesčasy) (obvykle za vyšší sazbu, než je hodinová sazba vyplývající z platu). Způsob, jakým jsou tyto mechanismy používány, se liší ve dvou částech ekonomiky, které Doeringer a Piore nazývali „primární“ a „sekundární“ odvětví (viz také duální trh práce ).

Sekundární sektor je charakterizován krátkodobými pracovními vztahy, malou nebo žádnou perspektivou vnitřní propagace a určováním mezd především tržními silami. Pokud jde o povolání, sestává především z nízkých nebo nekvalifikovaných zaměstnání, ať už jde o dělníky (manuální práce), úředníky (např. Úředníci) nebo servisní práce (např. Číšníci). Tato zaměstnání spojuje skutečnost, že se vyznačují „nízkou úrovní dovedností, nízkými výdělky, snadným nástupem, nestálostí zaměstnání a nízkými návraty ke vzdělání nebo zkušenostem“. V řadě servisních prací, jako jsou stravovací služby, golfové hry a parkování s obsluhou, jsou pracovníci v některých zemích placeni většinou nebo zcela spropitným .

Využití spropitného je ze strany vlastníků nebo manažerů strategií sladění zájmů pracovníků služeb se zájmy vlastníků nebo manažerů; servisní pracovníci mají motivaci poskytovat dobré zákaznické služby (což přináší prospěch podnikání společnosti), protože to zvyšuje pravděpodobnost, že dostanou dobrý spropitné.

Otázka spropitného je někdy diskutována v souvislosti s teorií principál -agent. „Mezi příklady ředitelů a zástupců patří šéfové a zaměstnanci ... [a] strávníci a číšníci.“ „„ Problém principál - agent “, jak je známo v ekonomii, se projeví kdykoli agenti nejsou nakloněni dělat to, co od nich ředitelé chtějí. Aby je ovládli [(agenti)], musí ředitelé udělat to, co stojí za to. agenti, zatímco ... [v kontextu restaurace], čím lepší je zážitek hosta, tím větší je tip číšníka. “ „V ... jazyce ekonoma, tip slouží jako způsob, jak omezit to, co je známé jako klasický problém„ principál -agent “.“ Podle „Videbeck, výzkumného pracovníka novozélandského institutu pro studium hospodářské soutěže a regulace [,] '[i] n teorie, může spropitné vést k efektivní shodě mezi přístupem pracovníků ke službě a k práci, kterou vykonávají. prostředek k tomu, aby lidé tvrdě pracovali. Přátelští číšníci půjdou o tu míli navíc, vydělají si spropitné a vydělají si relativně vysoký příjem ... [Na druhou stranu], pokud jsou mzdy bez špiček dostatečně nízké, pak by si nevrlí číšníci mohli ve skutečnosti vybrat opustit průmysl a přijmout zaměstnání, které by lépe vyhovovalo jejich osobnostem. “

Jako řešení problému principál - agent však není sklápění dokonalé. V naději, že získá větší spropitné, může být například server nakloněn tomu, aby zákazníkovi poskytl extra velkou sklenku vína nebo druhou kopeček zmrzliny. Zatímco tyto větší porce dělají zákazníkovi radost a zvyšují pravděpodobnost, že server dostane dobrý tip, škrtají do ziskové marže restaurace. Server se navíc může věnovat velkorysým sklápěčům a ignorovat ostatní zákazníky a ve vzácných případech obtěžovat špatné sklápěče.

Nefinanční kompenzace

Část této variace motivačních struktur a mechanismů dohledu lze přičíst rozdílům v úrovni vnitřního psychologického uspokojení z různých typů práce. Sociologové a psychologové často tvrdí, že jednotlivci jsou na svou práci do určité míry hrdí a že zavedení odměn souvisejících s výkonem může tuto „psycho-sociální kompenzaci“ zničit, protože výměnný vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem se stává mnohem užším ekonomickým a ničí většinu nebo veškerý potenciál pro sociální výměnu. Důkazy pro to jsou neprůkazné - Deci (1971) a Lepper, Greene a Nisbett (1973) nacházejí podporu pro tento argument; Staw (1989) navrhuje jiné interpretace nálezů.

Stimulační struktury, jak je uvedeno výše, mohou být poskytovány prostřednictvím nepeněžního uznávání, jako je potvrzení a doplnění u zaměstnance (agenta) v místě zaměstnání. Výzkum provedený Crifo a Diaye (2004) zmínil, že agenti, kteří dostávají kompenzace, jako jsou pochvaly, uznání a uznání, pomáhají definovat vnitřní motivace, které zvyšují výkonnost agentů, a tím prospívají řediteli.

Studie dále poskytly přesvědčivou poznámku, že vnitřní motivaci lze zvýšit využitím nepeněžních kompenzací, které agentovi poskytují potvrzení. Tyto vyšší odměny mohou poskytnout řediteli adekvátní metodiky ke zlepšení vstupů úsilí agenta při pohledu na teorii hlavního agenta prostřednictvím chování mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

Týmová výroba

Na druhou stranu, Drago a Garvey (1997) používají data z australského průzkumu, aby ukázali, že když jsou agenti zařazeni do jednotlivých schémat odměňování za výkon, je méně pravděpodobné, že pomohou svým spolupracovníkům. Tento negativní efekt je zvláště důležitý v těch zaměstnáních, která zahrnují silné prvky „týmové produkce“ ( Alchian a Demsetz 1972), kde výstup odráží přínos mnoha jednotlivců a jednotlivé příspěvky nelze snadno identifikovat, a kompenzace je proto do značné míry založena na výstup týmu. Jinými slovy, odměna za výkon zvyšuje pobídky k volné jízdě, protože úsilí jednotlivých členů týmu má velké pozitivní externality a nízké návratnosti jednotlivce (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Implikované negativní motivační efekty jsou potvrzeny některými empirickými studiemi (např. Newhouse, 1973) pro sdílené lékařské postupy; náklady rostou a lékaři pracují méně hodin, protože se sdílí více příjmů. Leibowitz a Tollison (1980) zjišťují, že větší právní partnerství mají obvykle za následek horší omezení nákladů. Naproti tomu tlak vrstevníků může potenciálně problém vyřešit (Kandel a Lazear 1992), ale to závisí na tom, že vzájemné monitorování je pro jednotlivce provádějící monitorování/cenzuru v každém konkrétním případě relativně nákladné (pokud člověk nepřinese sociální aspekty norem a skupiny identita a tak dále). Studie naznačují, že například sdílení zisku obvykle zvyšuje produktivitu o 3–5% (Jones a Kato 1995, Knez a Simester 2001), přestože existují určité problémy s výběrem (Prendergast).

Empirické důkazy

Existují však značné empirické důkazy o pozitivním účinku kompenzace na výkon (i když studie obvykle zahrnují „jednoduchá“ zaměstnání, kde jsou k dispozici agregovaná měřítka výkonu, což je místo, kde by kusové sazby měly být nejefektivnější). V jedné studii Lazear (1996) viděl zvýšení produktivity o 44% (a mezd o 10%) při přechodu z platu na kusové sazby, přičemž polovina nárůstu produktivity byla způsobena efekty výběru pracovníků. Výzkum ukazuje, že platba za výkon zvyšuje výkon, když se daný úkol více opakuje, a snižuje výkon, když daný úkol vyžaduje více kreativního myšlení.

Navíc z jejich studií formulováno, že kompenzace mívá dopad na výkon v důsledku averze k riziku a úrovně práce, kterou je generální ředitel ochoten poskytnout. To ukázalo, že když generální ředitel vrátil méně úsilí, pak data korelovala s úrovní odměny neutrální averze na základě pobídek. Když však byly nabídnuty pobídky, data přímo korelovala s nárůstem výkonu.

Závěrem jejich studie naznačily, že vlastník firmy (ředitel) a obchodní zaměstnanci (agenti) musí najít střední cestu, která se shoduje s adekvátním sdíleným ziskem pro společnost, který je úměrný odměnám a výkonům generálního ředitele. Přitom je možné preventivně zabránit averzi nízkého úsilí zaměstnanců.

  • Paarsch a Shearer (1996) také nalézají důkazy podporující motivační a produktivní efekty z kusových sazeb, stejně jako Banker, Lee a Potter (1996), i když posledně jmenovaní nerozlišují mezi motivačním a pracovním výběrem.
  • Rutherford, Springer a Yavas (2005) nacházejí důkazy o problémech agentur v rezidenčních nemovitostech tím, že ukazují, že realitní kanceláře prodávají své vlastní domy za cenu přibližně 4,5% ve srovnání s domy jejich klientů.
  • Fernie a Metcalf (1996) zjišťují, že špičkoví britští žokejové si vedou výrazně lépe, když jim nabídnou procento výher za vítězství v závodech ve srovnání s tím, že jsou na pevných držácích.
  • McMillan, Whalley a Zhu (1989) a Groves a kol. (1994) se podívají na čínská zemědělská a průmyslová data a zjistí významné motivační efekty.
  • Kahn a Sherer (1990) zjišťují, že lepších hodnocení kancelářských pracovníků dosáhli ti zaměstnanci, kteří měli strmější vztah mezi hodnocením a platem.
  • Nikkinen a Sahlström (2004) nacházejí empirický důkaz, že agenturní teorii lze alespoň do určité míry použít k mezinárodnímu vysvětlení poplatků za finanční audit .
  • Mezi platem generálních ředitelů za výkon a úspěchem společností, které řídí, existuje jen velmi malá korelace.

Návrh smlouvy

Milgrom a Roberts (1992) identifikují čtyři principy návrhu smlouvy: Když nejsou k dispozici dokonalé informace, vyvinul Holmström (1979) princip informativity k vyřešení tohoto problému. To v podstatě uvádí, že jakákoli míra výkonu, která (na okraji) odhaluje informace o úrovni úsilí zvolené zástupcem, by měla být zahrnuta do kompenzační smlouvy. To zahrnuje například hodnocení relativního výkonu - měření ve srovnání s jinými podobnými činidly, aby se odfiltrovaly některé běžné faktory hluku na pozadí, například kolísání poptávky. Odstraněním některých exogenních zdrojů nahodilosti v příjmech agenta spadá větší část fluktuace příjmů agenta pod jeho kontrolu, což zvyšuje jeho schopnost nést riziko. Pokud by se toho využilo, zvýšilo by to využívání častějších sazeb kusů, což by zlepšilo pobídky. (Pokud jde o níže uvedený jednoduchý lineární model, znamená to, že zvýšení x způsobí nárůst o b .)

Nastavování pobídek tak intenzivně, jak je to jen možné, nemusí být z pohledu zaměstnavatele optimální. Motivační intenzitou princip uvádí, že intenzita optimální pobídek závisí na čtyřech faktorech: přírůstkové zisky vytvořené dodatečného úsilí, přesnost, se kterou jsou hodnoceny požadované aktivity, rizikovou toleranci agenta, a reakce agenta na stimuly. Podle Prendergasta (1999, 8) „primární omezení [odměny související s výkonem] spočívá v tom, že [její] ustanovení ukládá dodatečné riziko pro zaměstnance ...“ Typickým výsledkem rané literatury jistiny a agenta bylo, že kusové sazby mají tendenci až 100% (kompenzačního balíčku), protože pracovník bude lépe zvládat riziko, protože to zajišťuje, že pracovníci plně internalizují důsledky svých nákladných akcí. V incentivních termínech, kde chápeme pracovníky jako racionální jedince se zájmem o sebe, kteří poskytují nákladné úsilí (v nejobecnějším smyslu pro vstup pracovníka do produkční funkce firmy), čím více náhrad se mění podle úsilí, tím lepší jsou pobídky pro pracovníka k výrobě.

Třetí zásada - zásada intenzity monitorování - je doplňková k druhé, v situacích, ve kterých je optimální intenzita pobídek vysoká, vysoce odpovídá situacím, ve kterých je vysoká také optimální úroveň monitorování. Zaměstnavatelé si tedy efektivně vybírají z „nabídky“ intenzit monitorování/pobídek. Důvodem je to, že monitorování je nákladný prostředek ke snížení odchylek výkonu zaměstnanců, což přináší větší rozdíl v zisku v situacích, kdy je také optimální intenzivně pobídky stimulovat.

Čtvrtým principem je zásada rovného odškodnění , která v zásadě stanoví, že činnosti stejně oceňované zaměstnavatelem by měly být pro zaměstnance stejně hodnotné (pokud jde o odměny, včetně nefinančních aspektů, jako je příjemnost na pracovišti). To souvisí s problémem, že zaměstnanci mohou vykonávat několik činností, a pokud některé z nich nejsou sledovány nebo jsou sledovány méně intenzivně, budou tyto činnosti opomíjeny, protože jsou upřednostňovány činnosti s vyššími mezními výnosy pro zaměstnance. To lze považovat za jakési „ disintermediation “ -targeting určitých měřitelných veličin může způsobit další trpět. Například učitelé odměňovaní výsledky testů svých studentů pravděpodobně inklinují spíše k výuce „na zkoušku“ a budou zdůrazňovat méně relevantní, ale možná stejně nebo důležitější aspekty vzdělávání; zatímco praxe AT&T v jednom okamžiku placení programátorů počtem řádků napsaného kódu vedla k programům, které byly delší, než bylo nutné - tj. utrpení účinnosti programu (Prendergast 1999, 21). Po Holmströmovi a Milgromovi (1990) a Bakerovi (1992) se tomu začalo říkat „víceúlohové“ (kde je podmnožina příslušných úkolů odměňována, úkoly bez odměny trpí relativním zanedbáváním). Z tohoto důvodu platí, že čím obtížnější je zcela specifikovat a měřit proměnné, na kterých má být odměna podmíněna, tím menší je pravděpodobnost, že bude použita mzda související s výkonem: „V zásadě složité úlohy obvykle nebudou hodnoceny prostřednictvím explicitních smluv . " (Prendergast 1999, 9).

Tam, kde jsou použita explicitní opatření, je pravděpodobnější, že se jedná o nějaký druh souhrnného opatření, například hráči baseballu a amerického fotbalu jsou zřídka odměněni za mnoho konkrétních dostupných opatření (např. Počet oběhů), ale často dostávají souhrnné bonusy výkonnostní opatření, jako je nejužitečnější hráč. Alternativou k objektivním opatřením je subjektivní hodnocení výkonu, obvykle supervizory. Existuje zde však podobný účinek jako „multi-tasking“, protože pracovníci přesouvají úsilí z té podmnožiny úkolů, které považují za užitečné a konstruktivní, do té podmnožiny, o které si myslí, že dává největší dojem, že jsou užitečné a konstruktivní, a obecněji pokusit se získat osobní laskavost u supervizorů. (Lze to interpretovat jako zničení organizačního sociálního kapitálu-pracovníci, kteří se identifikují a aktivně pracují ve prospěch firmy-ve prospěch vytváření osobního sociálního kapitálu-sociální vztahy na individuální úrovni, které umožňují pracovníkům dostat se vpřed („sítě“).)

Lineární model

Tyto čtyři principy lze shrnout do pojmů nejjednoduššího (lineárního) modelu incentivní kompenzace:

kde w (mzda) se rovná a (základní plat) plus b (intenzita pobídek poskytovaných zaměstnanci) krát součet tří výrazů: e (nepozorované úsilí zaměstnance) plus x (nepozorované exogenní efekty na výsledky) plus součin g (hmotnost daná pozorovaným exogenním účinkům na výsledky) a y (pozorované exogenní efekty na výsledky). b je sklon vztahu mezi kompenzací a výsledky.

Výše uvedená diskuse o explicitních opatřeních předpokládala, že smlouvy vytvoří lineární motivační struktury shrnuté ve výše uvedeném modelu. Ale zatímco kombinace normálních chyb a absence efektů příjmu vede k lineárním smlouvám, mnoho pozorovaných smluv je nelineárních. Do jisté míry je to kvůli příjmovým efektům, jak pracovníci rostou v turnaji/hierarchii: „Jednoduše, na vyvolání úsilí bohatých může být zapotřebí více peněz než na méně majetné.“ (Prendergast 1999, 50). Podobně hrozba výpovědi vytváří nelinearitu mezi mzdami a výkonem. Mnoho empirických studií navíc ilustruje neefektivní chování vyplývající z nelineárních objektivních výkonnostních opatření nebo opatření v průběhu dlouhého období (např. Rok), která v důsledku diskontního chování vytvářejí nelinearity v čase. K tomuto neefektivnímu chování dochází, protože motivační struktury se liší: například když pracovník již překročil kvótu nebo nemá naději ji dosáhnout, a naopak je blízko k jejímu dosažení - např. Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis ukazuje, že newyorští chirurgové, penalizovaní za překročení určité míry úmrtnosti, berou méně rizikové případy, když se blíží prahu. Courty a Marshke (1997) poskytují důkazy o incentivních smlouvách nabízených agenturám, které dostávají bonusy za dosažení kvóty absolventů do jednoho roku. To způsobí, že „uspěchají“ absolventy, aby vytvořili kvótu.

Rámec možností

V určitých případech mohou být problémy agentury analyzovány použitím technik vyvinutých pro finanční opce , uplatňovaných prostřednictvím rámce reálných opcí . Akcionáři a držitelé dluhopisů mají různé cíle, například akcionáři mají podnět k přijetí rizikovější projekty než dluhopisů dělat, a platit více v dividendách , než držitelé dluhopisů chtěli. Zároveň, protože na vlastní kapitál lze pohlížet jako na call opci na hodnotu firmy, zvýšení rozptylu hodnoty firmy, ostatní věci zůstanou stejné, povede ke zvýšení hodnoty vlastního kapitálu a akcionáři mohou proto přijímejte rizikové projekty se zápornými čistými současnými hodnotami, které sice mohou vést k lepšímu, ale mohou také zhoršit držitele dluhopisů. Další diskusi najdete v části Přístupy k oceňování opcí v části Ocenění podniku . Nagel a Purnanandam (2017) si všimli, že jelikož bankovní aktiva představují rizikové pohledávky, bankovní kapitál se podobá podřízenému dluhu, a proto je výplata akcií zkrácena o rozdíl mezi nominálními hodnotami dluhu korporací a bankovních vkladů. Na základě tohoto pozorování Peleg-Lazar a Raviv (2017) ukazují, že na rozdíl od klasické agentské teorie Michaela C. Jensena a Williama Mecklinga by zvýšení rozptylu nevedlo ke zvýšení hodnoty vlastního kapitálu, pokud by dlužník banky je rozpouštědlo.

Hodnocení výkonnosti

Objektivní hodnocení výkonu

Hlavním problémem měření výkonu zaměstnanců v případech, kdy je obtížné vytvořit přímou souvislost mezi výkonem a ziskovostí, je stanovení standardu, podle něhož se má výkon posuzovat. Jednou z metod stanovení absolutního objektivního výkonnostního standardu-používá se jen zřídka, protože je nákladná a vhodná pouze pro jednoduché opakující se úkoly-jsou časově-pohybové studie , které podrobně studují, jak rychle je možné určitý úkol provést. Ty byly v minulosti konstruktivně použity, zejména ve výrobě. Obecněji však platí, že i v oblasti objektivního hodnocení výkonu je třeba použít určitou formu hodnocení relativního výkonu. Obvykle to má formu srovnání výkonnosti pracovníka s výkonem jeho vrstevníků ve firmě nebo průmyslu, možná s přihlédnutím k různým exogenním okolnostem, které to ovlivňují.

Důvodem, proč jsou zaměstnanci často odměňováni spíše podle odpracovaných hodin než podle přímého měření výsledků, je to, že je často efektivnější využívat nepřímé systémy kontroly množství a kvality úsilí kvůli řadě informačních a jiných problémů (např. , náklady na obrat, které určují optimální minimální délku vztahu mezi firmou a zaměstnancem). To znamená, že metody, jako je odložená náhrada, a struktury, jako jsou turnaje, jsou často vhodnější pro vytváření pobídek pro zaměstnance, aby přispívali, co mohou, k produkci po delší období (spíše než roky). Ty představují systémy „pay-for-performance“ ve volnějším, rozšířenějším smyslu, protože pracovníci, kteří důsledně pracují tvrději a lépe, budou pravděpodobněji povýšeni (a obvykle platí více), ve srovnání s úzkou definicí „pay-for- výkon “, jako jsou sazby za kus. Tato diskuse byla vedena téměř výhradně pro racionální jedince se zájmem o sebe. V praxi však motivační mechanismy, které úspěšné firmy používají, zohledňují sociokulturní kontext, do kterého jsou začleněny ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), aby nedošlo ke zničení sociálního kapitálu, který by mohli konstruktivněji mobilizovat směrem k budování ekologického, společenská organizace, která s sebou přináší výhody jako „loajalita pracovníků a hrdost (...) [což] může být rozhodující pro úspěch firmy ...“ (Sappington 1991, 63)

Subjektivní hodnocení výkonu

Subjektivita souvisí s úsudkem založeným na subjektivních dojmech a názorech supervizora, které lze vyjádřit pomocí subjektivních měřítek výkonu, flexibility ex post při vážení ukazatelů objektivní výkonnosti nebo diskreční úpravy ex post , které jsou všechny založeny na faktorech jiná než výkonnostní opatření specifikovaná ex ante . Subjektivní hodnocení výkonu umožňuje použití jemnějšího a vyváženějšího hodnocení výkonu zaměstnanců a obvykle se používá pro složitější úlohy, kde je obtížné specifikovat a/nebo měřit komplexní objektivní opatření. Přestože je často jedinou proveditelnou metodou, doprovodné problémy se subjektivním hodnocením výkonu vyústily v různé motivační struktury a schémata dohledu. Jedním problémem například je, že orgány dohledu mohou podhodnocovat výkonnost, aby ušetřily na mzdách, pokud jsou nějakým způsobem zbytkovými žadateli, nebo mohou být odměněni na základě úspory nákladů. Tato tendence je samozřejmě do určité míry kompenzována nebezpečím odplaty a/nebo demotivace zaměstnance, pokud je za výkon tohoto zaměstnance odpovědný supervizor.

Další problém se týká takzvané „komprese hodnocení“. Byly dokumentovány dva související vlivy - zaujatost centrálnosti a zaujatost shovívavosti (Landy a Farr 1980, Murphy a Cleveland 1991). První z nich vyplývá z toho, že se supervizoři zdráhají kriticky rozlišovat mezi pracovníky (snad ze strachu ze zničení týmového ducha), zatímco druhá vyplývá z toho, že supervizoři odmítají nabízet podřízeným špatné hodnocení, zejména tam, kde se tyto ratingy používají ke stanovení odměn, v neposlední řadě proto, že špatná hodnocení mohou být spíše demotivující než motivující. Tyto předsudky však vnášejí hluk do vztahu mezi platem a úsilím, což snižuje motivační účinek odměn souvisejících s výkonem. Milkovich a Wigdor (1991) naznačují, že toto je důvod pro společné oddělení hodnocení a odměňování, přičemž hodnocení se primárně používá k přidělování školení.

A konečně, zatímco problém komprese hodnocení má původ na straně supervizora, související efekty nastávají, když se pracovníci aktivně pokoušejí ovlivnit hodnocení, která supervizoři dávají, a to buď ovlivněním informací o výkonu vedoucích k supervizorovi: multitasking (zaměření na viditelně produktivnější činnosti) —Paul 1992), nebo „příliš tvrdou“ prací na signalizaci kvality pracovníků nebo vytvoření dobrého dojmu (Holmström 1982); nebo ovlivněním jeho hodnocení, např. „curryingovským vlivem“ (Milgrom a Roberts 1988) nebo úplným úplatkářstvím (Tirole 1992).

Stimulační struktury

Turnaje

Velká část diskuse se zde týkala individuálních smluv o odměně za výkon; ale mnoho velkých firem používá vnitřní trhy práce (Doeringer a Piore 1971, Rosen 1982) jako řešení některých nastíněných problémů. Zde platí „platba za výkon“ ve volnějším smyslu po delší časové období. V platových třídách existují jen malé rozdíly a zvýšení platů přichází se změnami zaměstnání nebo pracovního zařazení (Gibbs a Hendricks 1996). Motivačními efekty této struktury se zabývá takzvaná „ teorie turnaje “ (Lazear a Rosen 1981, Green a Stokey (1983), viz Rosen (1986) pro vícestupňové turnaje v hierarchiích, kde je vysvětleno, proč jsou generální ředitelé zaplatil mnohonásobně více než ostatní pracovníci ve firmě). Další informace o teorii turnaje najdete v článku o superhvězdách .

Dělníky motivuje k vynaložení úsilí zvýšení mezd, které by získali, kdyby získali povýšení. Některé z modelů rozšířených turnajů předpovídají, že relativně slabší agenti, ať už soutěží ve sportovních turnajích (Becker a Huselid 1992, v závodech NASCAR ) nebo v odvětví kuřat brojlerů (Knoeber a Thurman 1994), by místo zvýšení jejich počtu podnikli riskantní akce nabídka úsilí jako levný způsob, jak zlepšit vyhlídky na výhru.

Tyto akce jsou neúčinné, protože zvyšují riskování, aniž by se zvyšovalo průměrné dodávané úsilí. Neilson (2007) to dále doplnil ze svých studií, které naznačovaly, že když dva zaměstnanci soutěžili o vítězství v turnaji, mají vyšší šanci ohnout se nebo porušit pravidla a vyhrát. Nelson (2007) také uvedl, že když je cena (incentiva) vyšší, agent (v tomto případě zaměstnanec) má větší sklon zvýšit svůj parametr úsilí z Neilsonových studií.

Zásadním problémem turnajů je, že jednotlivci jsou odměňováni podle toho, jak dobře si vedou ve srovnání s ostatními. Spolupracovníci se mohou zdráhat pomáhat druhým a dokonce mohou sabotovat úsilí druhých, místo aby zvyšovali vlastní úsilí (Lazear 1989, Rob a Zemsky 1997). To empiricky podporují Drago a Garvey (1997). Proč jsou tedy turnaje tak populární? Za prvé proto, že - zejména vzhledem k problémům s hodnocením komprese - je obtížné určit absolutně rozdíly ve výkonu pracovníků. Turnaje pouze vyžadují hodnocení pořadí.

Za druhé snižuje riziko hledání nájemného , protože bonusy vyplácené oblíbeným pracovníkům jsou spojeny se zvýšenou odpovědností v nových zaměstnáních a supervizoři budou trpět, pokud nebudou povyšovat nejkvalifikovanější osobu. To efektivně odstraňuje faktory nejednoznačnosti od problému hlavního agenta tím, že zajišťuje, že agent jedná v nejlepším zájmu ředitele, ale také zajišťuje, že kvalita odvedené práce je na optimální úrovni.

Za třetí, tam, kde jsou struktury cen (relativně) fixní, snižuje to možnost, že firma odmítne vyplácet mzdy. Jak poznamenává Carmichael (1983), struktura cen představuje určitý stupeň závazku, a to jak k absolutní, tak k relativní úrovni mezd. A konečně, když je měření produktivity pracovníků obtížné, například řekněme, že monitorování je nákladné, nebo když úkoly, které musí pracovníci pro danou práci vykonávat, mají různou povahu, což ztěžuje měření úsilí a/nebo výkonu, pak pořádání turnajů v firma by povzbudila pracovníky, aby vynaložili úsilí, zatímco pracovníci by se vyhýbali, kdyby nedošlo k povýšení.

Turnaje také podporují chování při hledání rizika . Schéma kompenzace se v zásadě podobá spíše call opci na výkon (která se zvyšuje se zvýšenou volatilitou (srov. Ceny opcí ). Pokud jste jedním z deseti hráčů, kteří soutěží o asymetricky velkou nejvyšší cenu, může vám prospět snížení očekávaná hodnota vašeho celkového výkonu pro firmu, aby se zvýšila vaše šance, že budete mít vynikající výkon (a vyhrajete cenu). S mírou to může kompenzovat větší averzi agentů vůči ředitelům vůči riziku, protože jejich sociální kapitál je soustředěn v jejich zaměstnavateli zatímco v případě veřejných společností vlastní ředitel obvykle svůj podíl v rámci diverzifikovaného portfolia. Úspěšná inovace závisí zejména na ochotě zaměstnanců riskovat. V případech s extrémní intenzitou pobídek může tento druh chování způsobit katastrofické organizační selhání. Pokud ředitel vlastní firmu jako součást diverzifikovaného portfolia, může to být cena, kterou se vyplatí zaplatit za větší chan úspěch díky inovacím jinde v portfoliu. Pokud jsou však podstupovaná rizika systematická a nelze je diverzifikovat, například vystavením obecným cenám bytů, pak taková selhání poškodí zájmy ředitelů a dokonce i ekonomiky jako celku. (srovnej Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG, abychom jmenovali alespoň některé). Probíhající periodické katastrofické organizační selhání je přímo motivováno turnaji a jinými kompenzačními systémy superstar /vítěz-bere-vše (Holt 1995).

Odložená náhrada

Turnaje představují jeden ze způsobů implementace obecné zásady „odložené kompenzace“, což je v zásadě dohoda mezi pracovníkem a firmou o vzájemném závazku. V rámci schémat odloženého odškodnění jsou dělníci přepláceni, když jsou staří, za cenu nedostatečného placení v mladém věku. Salop a Salop (1976) tvrdí, že to vyplývá z potřeby přilákat pracovníky s větší pravděpodobností, že zůstanou ve firmě delší dobu, protože obrat je nákladný. Případně mohou zpoždění při hodnocení výkonnosti pracovníků vést k tomu, že kompenzace budou váženy do pozdějších období, kdy se ve větší míře rozlišují lepší a chudší pracovníci. (Dělníci mohou dokonce dávat přednost tomu, aby se mzdy časem zvyšovaly, možná jako metoda nuceného spoření nebo jako indikátor osobního rozvoje. Např. Loewenstein a Sicherman 1991, Frank a Hutchens 1993.) Například Akerlof a Katz 1989: pokud starší pracovníci dostávají mzdu za efektivitu, mladší pracovníci mohou být připraveni pracovat za méně, aby je mohli obdržet později. Důkazy celkově naznačují použití odložené kompenzace (např. Freeman a Medoff 1984 a Spilerman 1986 - ustanovení o senioritě jsou často zahrnuta v rozhodnutích o odměnách, povýšení a udržení, bez ohledu na produktivitu.)

Další aplikace

Spotřeba energie

"Problém hlavní-agent" byl také diskutován v souvislosti se spotřebou energie Jaffeem a Stavinsem v roce 1994. Pokoušeli se katalogizovat tržní a netržní překážky přijetí energetické účinnosti. Pokud jde o účinnost, selhání trhu nastává, když není implementována technologie, která je nákladově efektivní a šetří energii. Jaffe a Stavins popisují běžný případ problému pronajímatele s nájemcem s energetickými problémy jako problém principála-agenta. „[Potenciální osvojitel není stranou, která platí účet za energii, pak dobré informace v rukou potenciálního osvojitele nemusí být dostatečné pro optimální šíření; k adopci dojde pouze tehdy, pokud osvojitel může získat zpět investici od strany těší se úsporám energie. Pokud je tedy pro držitele informací obtížné je důvěryhodně sdělit straně, která těží ze snížené spotřeby energie, nastává problém principála/agenta. “

Využití energetické účinnosti hlavní terminologie hlavního agenta se ve skutečnosti liší od obvyklé v několika ohledech. V podmínkách pronajímatele/nájemce nebo obecněji kupce zařízení/poplatníka za energie je často obtížné popsat, kdo by byl hlavním a kdo zástupcem. Je zmocněnec pronajímatel a jistina nájemcem, protože pronajímatele „najímá“ nájemce prostřednictvím platby nájemného? Jak zdůrazňují Murtishaw a Sathaye, 2006: „V rezidenčním sektoru musí být koncepční definice principála a agenta přesahována za přísně doslovnou definici.“

Další rozdíl je v tom, že hlavní problém agenta v energetické účinnosti nevyžaduje žádnou informační asymetrii: jak pronajímatel, tak nájemce si mohou být vědomi celkových nákladů a přínosů energeticky efektivních investic, ale pokud pronajímatel platí za vybavení a nájemce platí účty za energie, nebude investováno do nových, energeticky účinných spotřebičů. V tomto případě je pro nájemce také malá pobídka k investici kapitálové efektivity s obvyklou dobou návratnosti několik let, která se nakonec vrátí pronajímateli jako majetek. Vzhledem k tomu, že spotřeba energie je určena jak technologií, tak chováním, nastává opačný problém hlavního agenta, když účty za energie platí pronajímatel, takže nájemce nemá motivaci omezovat spotřebu energie. To je například případ pronajatých kancelářských prostor.

Problém hlavního agenta energetické účinnosti se v mnoha případech týká pronajatých budov a bytů, ale vzniká za jiných okolností, nejčastěji s relativně vysokými počátečními náklady na energeticky účinnou technologii. Ačkoli je obtížné přesně posoudit, hlavní problém agenta je považován za hlavní překážku šíření efektivních technologií. To lze částečně vyřešit podporou smluv založených na sdílených úsporách založených na výkonu, kde obě strany těží z úspor efektivity. Problematice tržních překážek energetické účinnosti, a zejména problému hlavních činitelů, je věnována nová pozornost, a to z důvodu důležitosti globálních změn klimatu a rostoucích cen konečných dodávek fosilních paliv . Problém zásadních činitelů v energetické účinnosti je tématem zprávy Mezinárodní energetické agentury : „Mind the Gap - Quantifying Principal – Agent Problems in energy Efficiency“ (2007).

Personální management

Problém se projevuje způsoby, kterými střední manažeři diskriminují zaměstnance, které považují za „ překvalifikované “ při najímání, přidělování a povyšování, a potlačují nebo ruší „ oznamovatele “, kteří chtějí upozornit vrcholové vedení na podvod nebo nezákonnou činnost. To může být provedeno ve prospěch středního manažera a proti nejlepšímu zájmu akcionářů (nebo členů neziskové organizace).

Veřejní činitelé

Veřejní činitelé jsou agenti a lidé přijímají ústavy a zákony, aby se pokusili tento vztah zvládnout, ale úředníci mohou zradit jejich důvěru a nechat se nepřiměřeně ovlivnit lobbistickými skupinami nebo mohou zneužít svou autoritu a manažerské uvážení tím, že budou projevovat osobní laskavost nebo špatnou víru najímáním nekvalifikovaného přítele nebo zapojením do korupce nebo sponzorství , jako je výběr firmy přítele nebo člena rodiny pro zakázku bez nabídky .

Důvěřujte vztahům

Problém nastává ve vztahu klient - zmocněnec, pozůstalostní exekutor, správce konkurzní podstaty a další podobné vztahy. V některých ojedinělých případech advokáti, kterým byly svěřeny majetkové účty se značnými zůstatky, jednali proti zájmům osoby, která je najala, aby jednali jako jejich zmocněnci, a to tak, že zpronevěřili finanční prostředky nebo „hráli trh“ s penězi klienta (s cílem kapesného do kapsy) jakýkoli výnos).

Tuto sekci lze prozkoumat také z pohledu důvěryhodné hry, která zachycuje klíčové prvky problémů principál - agent. Tato hra byla poprvé experimentálně implementována Bergem, Dickhautem a McCabem v roce 1995. Nastavení hry je, že existují dva hráči - trustor/principal (investor) a agenti (investee). Správce je vybaven rozpočtem a přijme část částek převést na agenta v očekávání návratu nad převedenou částkou v budoucnosti. Správce může jakoukoli část převedené částky zaslat zpět správci. Částka převedená zpět správcem se označuje jako důvěryhodnost. Většina studií zjistila, že 45% dotace bylo převedeno ředitelem a přibližně 33% bylo převedeno zpět agentem. To znamená, že investoři nejsou sobečtí a lze jim důvěřovat pro ekonomické transakce.

Byrokracie a veřejná správa

V kontextu veřejné správy lze na problém principál - agent nahlížet tak, že agenti jsou veřejná správa a byrokrati a hlavní orgány politici a ministři. Ministři ve vládě obvykle velí vytvářením politik a nasměrují byrokraty k provádění veřejných politik. Ve scénáři však mohou existovat různé problémy s hlavním agentem, jako jsou nesprávně zarovnané záměry, asymetrie informací, nepříznivý výběr, vyhýbání se a sklouznutí.

Existují různé situace, kdy se ambice a cíle ředitelů a agentů mohou rozcházet. Například; Politici a vláda mohou chtít, aby veřejná správa implementovala program sociální politiky, ale byrokraté mohou mít i jiné zájmy, jako je hledání nájemného. To má za následek nedostatečné provádění veřejných politik, a tudíž plýtvání ekonomickými zdroji. To může také vést k problému vyhýbání se, který je charakterizován jako vyhýbání se plnění definované odpovědnosti agentem.

Problém informační asymetrie nastává ve scénáři, kdy jeden ze dvou lidí má více nebo méně informací než druhý. V souvislosti s veřejnou správou mají byrokraté informační výhodu oproti vládě a ministrům, protože dříve pracovali na základní úrovni, a mají více znalostí o dynamické a měnící se situaci. Z tohoto důvodu může vláda rámcovat zásady, které nejsou založeny na úplných informacích, a proto mohou nastat problémy s implementací veřejných politik. To může také vést k problému skluzu, který je definován jako mýtus, kde ředitel vidí, že agenti pracují podle předem definovaných odpovědností, ale to nemusí být realita.

Problém nežádoucího výběru souvisí s výběrem agentů pro plnění konkrétních povinností, ale mohou se od toho odchýlit. Hlavní příčinou jsou neúplné informace dostupné u přepážky vybraných úřadů (ředitelů) o agentech, které vybrali. Například ministerstvo silnic a dopravních dálnic najalo soukromou společnost na dokončení jednoho ze svých silničních projektů, později se však zjistilo, že společnost pověřená dokončováním silničních projektů postrádala technické know-how a měla problémy s řízením.

Ekonomická teorie

V ekonomické teorii je přístup principála-agenta (nazývaný také agenturní teorie) součástí teorie kontraktů v terénu . V agenturní teorii se obvykle předpokládá, že lze sepsat kompletní smlouvy, což je předpoklad také v teorii návrhu mechanismu . Třída proveditelných smluvních ujednání mezi zmocnitelem a zástupcem tedy není nijak omezena.

Teorii agentury lze rozdělit do dvou kategorií: (1) V modelech nepříznivého výběru má agent soukromé informace o svém typu (řekněme o nákladech na vynaložení úsilí nebo o ocenění zboží) před sepsáním smlouvy. (2) V modelech morálního hazardu je agent soukromě informován po sepsání smlouvy. Hart a Holmström (1987) rozdělují modely morálního hazardu do kategorií „skrytá akce“ (např. Agent volí nepozorovatelnou úroveň úsilí) a „skryté informace“ (např. Agent se učí hodnotit zboží, které je modelováno jako náhodné losování od přírody). Ve skrytých akčních modelech existuje stochastický vztah mezi nepozorovatelným úsilím a ověřitelným výsledkem (řekněme příjmem ředitele), protože jinak by nepozorovatelnost úsilí neměla smysl. Ředitel obvykle nabízí agentovi nabídku „Take-it-or-Leave-it“; tj. jistina má veškerou vyjednávací sílu. V modelech ředitel -agent agent často dostává přísně kladné nájemné (tj. Jeho výplata je větší než jeho rezervační nástroj, kterého by dosáhl, kdyby nebyla sepsána žádná smlouva), což znamená, že příkazci vznikají náklady na agenturu. Například v modelech nepříznivého výběru agent získá informativní rentu, zatímco v modelech skrytých akcí s agentem omezeným bohatstvím musí ředitel nechat nájem omezeného ručení agentovi. Aby se snížily náklady agentury, ředitel obvykle zavádí druhé nejlepší řešení, které se liší od sociálně optimálního prvního nejlepšího řešení (kterého by bylo dosaženo, kdyby existovaly úplné informace). Pokud by měl agent veškerou vyjednávací sílu, bylo by prvního nejlepšího řešení dosaženo v nepříznivých výběrových modelech s jednostrannými soukromými informacemi, stejně jako v modelech skrytých akcí, kde je agent omezen bohatstvím.

Modely principu a agenta smluvního teoretika byly použity v různých oblastech, včetně finančního zadávání zakázek, regulace, zadávání veřejných zakázek, monopolní cenové diskriminace, navrhování pracovních míst, vnitřních trhů práce, týmové produkce a mnoha dalších. Z hlediska kybernetiky vznikla teorie kulturní agentury, aby lépe porozuměla sociokulturní povaze organizací a jejich chování.

Při vyjednávání

Jelikož je nemožné, aby se manažer účastnil všech nadcházejících jednání společnosti, je běžnou praxí přidělit interní nebo externí vyjednavače, aby zastupovali vyjednávající společnost u vyjednávacího stolu. S problémem principál - agent vyvstávají dvě oblasti vyjednávání:

  1. vyjednávání mezi agentem a skutečným vyjednávajícím partnerem ( jednání u stolu )
  2. interní vyjednávání mezi agentem a ředitelem ( jednání za stolem ).

V praxi je ve společnosti často více než jeden zmocněnec, se kterým musí vyjednavač dohodnout smluvní podmínky. Stejně tak je běžné posílat několik agentů, tj. Několik vyjednavačů.

Viz také

Reference

Další čtení

externí odkazy