Cross -funkční tým - Cross-functional team

Kříž-funkční tým je skupina lidí s různými funkčními odbornosti pracují na dosažení společného cíle. Může zahrnovat lidi z financí , marketingu , provozu a oddělení lidských zdrojů . Typicky zahrnuje zaměstnance ze všech úrovní organizace. Členové mohou také pocházet mimo organizaci (zejména od dodavatelů, klíčových zákazníků nebo konzultantů).

Cross-funkční týmy často fungují jako samostatně řízené týmy přiřazené ke konkrétnímu úkolu, který vyžaduje vstup a odbornost mnoha oddělení. Přiřazení úkolu týmu složenému z multidisciplinárních jednotlivců zvyšuje úroveň kreativity a vytváří společný názor. Každý člen nabízí alternativní pohled na problém a potenciální řešení úkolu. V dnešním podnikání jsou inovace hlavní konkurenční výhodou a cross-funkční týmy podporují inovace prostřednictvím procesu kreativní spolupráce. Členové vícefunkčního týmu nemusí být zběhlí v multitaskingu jako takovém, ale musí být připraveni pomáhat v různých aspektech budování skutečného produktu, protože jsou kolektivně odpovědní za své křížové funkční týmové povinnosti i za své běžné každodenní pracovní úkoly.

Někteří výzkumníci považovali mezifunkční interakce za kooperativní nebo konkurenceschopné povahy, zatímco jiní tvrdili, že funkční oblasti organizace jsou často nuceny soutěžit a spolupracovat současně („ koopetice “) a je důležité pochopit, jak se tyto složité vztahy vzájemně ovlivňují a ovlivňují výkonnost firmy.

Rozhodování v týmu může záviset na konsensu , ale často je vedeno manažerem/trenérem/vedoucím týmu. Vedení může být významnou výzvou pro týmy s více funkcemi. Vedoucí jsou pověřeni úkolem řídit členy týmu z různých oborů. Musí transformovat různé variace vstupu do jednoho soudržného konečného výstupu. Cross-funkční týmy lze přirovnat k představenstvu společnosti. Skupina jednotlivců různého původu a oborů je sestavena tak, aby efektivně spolupracovala s cílem zlepšit organizaci nebo vyřešit problém.

Některé organizace jsou postaveny na vícefunkčních pracovních postupech tím, že mají linky pro hlášení více manažerům. Tento typ řízení se nazývá maticový management a takové organizace se často nazývají maticové.

Efekty

Růst samostatně řízených cross-funkčních týmů ovlivnil rozhodovací procesy a organizační struktury. Ačkoli teorie řízení ráda tvrdí, že každý typ organizační struktury potřebuje přijímat strategická , taktická a operativní rozhodnutí, začaly se objevovat nové postupy, které nejlépe fungují s týmy.

Méně jednosměrné

Až donedávna rozhodování proudilo jedním směrem. Celkové cíle podnikové úrovně vedly k cílům strategické obchodní jednotky (SBU) a ty zase k dosažení cílů na funkční úrovni. Organizace mají dnes plošší struktury, firmy méně diverzifikují a funkční oddělení začala být méně přesně definována. Vzestup týmů, které řídí samy, odráží tyto trendy. Dynamika uvnitř týmu se spíše stává vícesměrnou než hierarchickou. Interaktivní procesy podporují shodu v týmech. Také směrnice dané týmu mají tendenci být obecnější a méně předepsané.

Větší rozsah informací

Mezifunkční týmy potřebují ke svému rozhodování širokou škálu informací. Potřebují čerpat informace ze všech částí informační základny organizace. To zahrnuje informace ze všech funkčních oddělení. Integrace systému se stává důležitou, protože zpřístupňuje všechny informace prostřednictvím jediného rozhraní. Neodmyslitelnou výhodou cross-funkčního týmu je šíře znalostí, které do skupiny přináší každý člen. Každý člen týmu je zástupcem oddělení, a proto může využít své znalosti přístupu a poskytování znalostí o tomto oddělení týmu. Tím se zvyšuje účinnost týmu s více funkcemi tím, že se zkracuje čas strávený shromažďováním informací.

Větší hloubka informací

Cross-funkční týmy vyžadují informace ze všech úrovní řízení. Týmy mohou mít svůj původ ve vnímané potřebě primárně dělat strategická rozhodnutí, taktická rozhodnutí nebo operační rozhodnutí, ale budou vyžadovat všechny tři typy informací. Téměř všechny samostatně řízené týmy budou potřebovat informace tradičně používané při strategických, taktických a operačních rozhodováních. Například vývoj nových produktů se tradičně řadí mezi taktické postupy. Od vrcholového managementu získává strategické vedení a k plnění svých úkolů využívá operační oddělení, jako je strojírenství a marketing. Nový tým pro vývoj produktů by se však skládal z lidí z provozních oddělení a často z někoho z vrcholového managementu.

V mnoha případech by tým dělal nestrukturovaná strategická rozhodnutí - například na jakých trzích soutěžit, do jakých nových výrobních technologií investovat a jakou návratnost investic požadovat; taktická rozhodnutí, jako je, zda postavit prototyp, zda koncepční test, zda testovací trh a kolik vyrobit; a strukturovaná provozní rozhodnutí, jako je plánování výroby, nákupy zásob a rozvody médií . V ostatních případech by se tým omezil na taktická a operativní rozhodnutí. V obou případech by to vyžadovalo informace související se všemi třemi úrovněmi.

Větší okruh uživatelů

Cross-funkční týmy se skládají z lidí z různých částí organizace. Informace musí být srozumitelné všem uživatelům. Nejen inženýři používají technická data, a nejen účetní používají finanční údaje, a nejen personalisté používají data HR. V moderních organizacích chybí střední manažeři pro kombinování, třídění a určování priorit dat. Technické, finanční, marketingové a všechny ostatní typy informací musí mít formu, které budou rozumět všichni členové týmu s více funkcemi. To zahrnuje snížení množství specializovaného žargonu , třídění informací podle důležitosti, skrývání složitých statistických postupů před uživateli, interpretaci výsledků a poskytování jasných vysvětlení obtížných situací. Systémy vizualizace dat mohou intuitivně prezentovat komplexní výsledky.

Dominovalo méně gólů

Od zveřejnění názorů Petera Druckera na řízení podle cílů se rozhodování o podnikání rozhodovalo více cíleně. Manažeři začali vnímat rozhodování obecně, a zejména strategické myšlení, jako vícestupňový proces, který začíná hodnocením aktuální situace, definováním cílů a určováním, jak těchto cílů dosáhnout. Řízení podle cílů převzalo toto základní schéma a aplikovalo ho prakticky na všechna důležitá rozhodnutí.

Dnes mnoho firem začalo volit méně strukturovaný a interaktivnější přístup. Jedním ze způsobů implementace je použití víceúčelových týmů s vlastním zaměřením. Zastánci doufají, že tyto týmy vyvinou strategie, které nově definují odvětví a vytvoří nové „ osvědčené postupy “. Myslí si, že postupné zlepšování nestačí.

Cross-funkční týmy využívající nestrukturované techniky a hledající revoluční konkurenční výhody údajně vyžadují informační systémy se zvýšenou interaktivitou, větší flexibilitou a schopností řešit fuzzy logiku . Umělá inteligence může být v tomto ohledu jednou užitečná.

Spolupráce v cross-funkčních týmech

Mnoho týmů ve velkých organizacích se potýká s problémy při vytváření atmosféry spolupráce při řešení cross-funkčních závislostí a vrstevníků z jiných funkcí. Struktura organizací obecně nepodporuje mezifunkční spolupráci mezi týmy.

Hladká komunikace je základem vícefunkčních týmů. Tým musí naplánovat všechna setkání a připravit pro každý z nich program. Tým musí vědět, o čem se má diskutovat.


Pro organizace je důležité vybudovat mezi svými zaměstnanci kulturu, smysl pro právo se všemi zúčastněnými stranami je přimět k tomu, aby udělali další krok a spolupracovali s jinými týmy k dosažení cílů společnosti. To je zásadní pro proaktivní spolupráci, nejen v době krize.

Viz také

Reference