Tým - Team

Tým je skupina o jednotlivce (člověka nebo jiného člověka) pracují společně, aby dosáhli svého cíle .

Jak definovala profesorka Leigh Thompsonová z Kellogg School of Management , „[a] tým je skupina lidí, kteří jsou vzájemně závislí na informacích, zdrojích, znalostech a dovednostech a kteří se snaží spojit své úsilí k dosažení společného cíle“.

Skupina nemusí nutně představovat tým. Týmy obvykle mají členy s doplňkovými dovednostmi a vytvářejí synergii prostřednictvím koordinovaného úsilí, které umožňuje každému členovi maximalizovat své silné stránky a minimalizovat své slabé stránky. Naresh Jain (2009) tvrdí:

Členové týmu se musí naučit pomáhat si navzájem, pomáhat ostatním členům týmu realizovat svůj skutečný potenciál a vytvářet prostředí, které každému umožní překročit jeho omezení.

Přestože akademický výzkum týmů a týmové práce neustále rostl a za posledních 40 let ukázal prudký nárůst, společenská difúze týmů a týmové práce ve 20. století ve skutečnosti sledovala nestálý trend. Koncept byl zaveden do podnikání na konci 20. století, po kterém následovala popularizace konceptu vytváření týmů . Rozdílné názory existují na účinnost tohoto nového řízení módy . Někteří vidí „tým“ jako čtyřpísmenné slovo : nadužívané a málo užitečné. Jiní to považují za všelék, který realizuje touhu hnutí lidských vztahů integrovat to, co toto hnutí vnímá jako nejlepší pro pracovníky a nejlepší pro manažery . Ještě jiní věří v účinnost týmů, ale také je vidí jako nebezpečné kvůli potenciálu pro vykořisťování pracovníků - v tom se efektivita týmu může spoléhat na tlak vrstevníků a vzájemné sledování . Hackman však vidí efektivitu týmu nejen z hlediska výkonu: skutečně efektivní tým přispěje k osobní pohodě a adaptivnímu růstu svých členů.

Anglicky mluvící běžně používají slovo „tým“ v dnešní společnosti k charakterizaci mnoha typů skupin. Kniha Petera Guye Northouse Vedení: teorie a praxe pojednává o týmech z pohledu vedení . Podle týmového přístupu k vedení je tým typem organizační skupiny lidí, kteří jsou členy. Tým se skládá ze členů, kteří jsou na sobě navzájem závislí, usilují o zaměnitelné úspěchy a sdílejí společné úspěchy. Tým pracuje jako celek společně na dosažení určitých věcí. Tým se obvykle nachází ve stejném prostředí, v jakém je obvykle připojen k určité organizaci, společnosti nebo komunitě. Týmy se mohou setkat osobně (přímo tváří v tvář) nebo virtuálně při procvičování svých hodnot, aktivit nebo povinností. Komunikace týmu je pro jejich vztah výrazně důležitá. Ergo, komunikace je častá a vytrvalá, stejně jako schůzky . Definice týmu jako organizační skupiny není zcela vytesána do kamene, protože organizace konfrontovaly nesčetné množství nových forem současné spolupráce. Týmy mají obvykle silné organizační strukturované platformy a rychle a efektivně reagují na výzvy, protože mají dovednosti a schopnosti. Efektivní organizační tým vede k vyšší produktivitě, efektivnější implementaci zdrojů, lepším rozhodnutím a řešení problémů, kvalitnějším produktům/službám a větší inovaci a originalitě.

Vedle konceptu týmu porovnejte strukturovanější/kvalifikovanější koncept posádky , výhody formálního a neformálního partnerství nebo dobře definovanou - ale časově omezenou - existenci pracovních skupin .

Tým se stává více než jen sbírkou lidí, když silný smysl pro vzájemnou oddanost vytváří synergii, čímž generuje výkon větší než součet výkonů jeho jednotlivých členů.

Týmy herních hráčů se tak mohou formovat (a znovu formovat), aby procvičovaly své řemeslo/sport. Vedoucí přepravní logistiky mohou vybrat týmy koní , psů nebo volů za účelem přepravy cestujících nebo zboží.

Typy

Obzvláště důležité je pojetí různých typů týmů.

Kategorie podle předmětu

Ačkoli je koncept týmu relativně jednoduchý, sociální vědci identifikovali mnoho různých typů týmů. Obecně platí, že týmy buď fungují jako zpracovatelé informací, nebo přebírají aktivnější roli v úkolu a skutečně provádějí činnosti. Mezi běžné kategorie a podtypy týmů patří:

Akční týmy

Akční tým je skupina lidí s vůdcovskými schopnostmi. Navrhuje strategie, analyzuje situace a provádí potřebné akce.

Poradní týmy

Poradní týmy navrhují konečný produkt (Devine, 2002). Například skupina pro kontrolu kvality na montážní lince by byla příkladem poradního týmu: mohou zkoumat vyráběné výrobky a předkládat návrhy, jak zlepšit kvalitu vyráběných položek. Produkt se dostává do konečné fáze a je uveden do prodeje po schválení poradními týmy. Poradní tým se skládá z odborníků s mimořádnými schopnostmi.

Velitelský tým

Cílem velitelského týmu je kombinovat pokyny a koordinovat činnost mezi managementem. Jinými slovy, velitelské týmy slouží jako „ prostředník “ v úkolech (Devine, 2002). Příkladem velitelského týmu mohou být například poslové na staveništi, kteří předávají pokyny od výkonného týmu stavitelům.

Výkonný tým

Výkonný tým je manažerský tým, který sestavuje plány aktivit a poté je řídí (Devine, 2002). Příkladem výkonného týmu by byl stavební tým, který navrhuje plány pro novou budovu a poté řídí stavbu budovy pomocí těchto plánů.

Projektové týmy

Tým používaný pouze po definovanou dobu a pro samostatný, konkrétně definovatelný účel, se často stává známým jako projektový tým. Tato kategorie týmu zahrnuje podtypy vyjednávacích, provizních a návrhových týmů. Obecně platí, že tyto typy týmů mají mnoho talentů a jsou složeny z jednotlivců s odbornými znalostmi v mnoha různých oblastech. Členové těchto týmů mohou patřit k různým skupinám, ale dostávají úkoly k aktivitám pro stejný projekt , což umožňuje cizím lidem, aby je viděli jako jednu jednotku. Založení týmu tak údajně usnadňuje vytvoření, sledování a přiřazení skupiny lidí na základě projektu v ruce. Použití označení „tým“ v tomto případě často nemá žádný vztah k tomu, zda zaměstnanci pracují jako tým.

Lundin a Soderholm definují projektové týmy jako zvláštní případ v obecnější kategorii dočasných organizací, která zahrnuje také pracovní skupiny, programové výbory a akční skupiny. To vše je vytvořeno tak, aby `` se věci děly``. Tento důraz na akci vede k vymezení dočasné organizace a jejího prostředí. Vymezení se řídí čtyřmi vzájemně propojenými koncepty (čtyři T):

1. Čas - časové horizonty a limity jsou zásadní pro existenci dočasných organizací, `` jejichž samotná existence pomáhá šířit pocit naléhavosti``.
2. Úkol - raison d` ètre pro dočasnou organizaci; žádná jiná strana se neúčastní stejného úkolu současně stejným způsobem
3. Tým - poskytuje lidské zdroje pro splnění úkolu v dostupném čase
4. Přechod - po časovém horizontu se očekává úspěch nebo nějaký kvalitativní rozdíl

„Pojmy se také liší od zásadních pojmů, které definují stálou organizaci. Stálé organizace jsou přirozeněji definovány cíli (spíše než úkoly), přežitím (spíše než časem), pracovní organizací (spíše než týmem) a výrobními procesy a neustálým rozvojem ( spíše než přechod) “

Sportovní týmy

Sportovní tým je skupina lidí, které hrají sporty (často týmové sporty ) dohromady. Členy jsou všichni hráči (i ti, kteří čekají, až budou na řadě), a také členové podpory, jako je vedoucí týmu nebo trenér .

Virtuální týmy

Vývoj informačních a komunikačních technologií zaznamenal vznik virtuálního pracovního týmu. Virtuální tým je skupina lidí, kteří pracují na vzájemné závislosti a se sdíleným účelem napříč prostorem, časem a organizačními hranicemi pomocí technologie ke komunikaci a spolupráci. Členové virtuálního týmu se mohou nacházet v celé zemi nebo po celém světě, jen zřídka se setkávají tváří v tvář a zahrnují členy z různých kultur.

Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. a Taha, Z. přidali ve svém referátu z roku 2009 k definici virtuálního týmu dva klíčové problémy : „jako malé dočasné skupiny geograficky, organizačně a/ nebo časově rozptýlených znalostních pracovníků kteří koordinují svou práci převážně s elektronickými informačními a komunikačními technologiemi, aby splnili jeden nebo více úkolů organizace “. Mnoho virtuálních týmů funguje napříč funkcemi a klade důraz na řešení problémů zákazníků nebo generování nových pracovních procesů.

United States Department of Labor hlásil, že v roce 2001, 19 milionů lidí pracuje z domova on-line, nebo z jiného místa, a že do konce roku 2002 více než 100 milionů lidí na celém světě by pracovat mimo tradiční kanceláře.

Pracovní týmy

Pracovní týmy jsou zodpovědné za samotný akt vytváření hmatatelných produktů a služeb (Devine, 2002). Skuteční pracovníci na montážní lince by byli příkladem výrobního týmu, zatímco číšníci a servírky v jídelně by byli příkladem servisního týmu.

Vzájemně závislé a nezávislé

Jedno společné rozlišování je mezi vzájemně závislými a nezávislými týmy. Rozdíl je určen akcemi, které členové týmu dělají při práci.

Vzájemně závislé týmy

Rugby tým poskytuje jasný příklad provázaného týmu:

• žádný významný úkol nelze splnit bez pomoci a spolupráce každého člena ;
• členové svého týmu se obvykle specializují na různé úkoly ( např. míč , kopání branky a krmení skrumáží ) a
• úspěch každého jednotlivce je neoddělitelně spjat s úspěchem celého týmu. Žádný ragbyový hráč, bez ohledu na to, jak talentovaný, nikdy nevyhrál hru tím, že by hrál sám.

Nezávislé týmy

Na druhé straně je tým typu track-and-field klasickým příkladem nezávislého týmu:

• závody se konají nebo se bodují jednotlivci nebo partneři
• každý člověk v dané práci provádí v podstatě stejné akce
• to, jak jeden hráč vystupuje, nemá přímý vliv na výkon dalšího hráče

Pokud všichni členové týmu plní stejné základní úkoly, jako jsou například studenti, kteří mají problémy s výukou matematiky, nebo externí zaměstnanci telefonující, pak je pravděpodobné, že tento tým je nezávislým týmem. Mohou si navzájem pomáhat - třeba nabídkou rady nebo procvičování, poskytnutím morální podpory nebo pomocí v pozadí během rušného času - ale za úspěchem každého jednotlivce stojí především jeho vlastní úsilí. Běžci nevyhrávají své vlastní závody jen proto, že to zvládli ostatní jejich spoluhráči, a studenti matematiky neprocházejí testy jen proto, že jejich sousedé vědí, jak řešit rovnice .

V podnikatelském prostředí pracují prodejní týmy a tradiční profesionálové (například lékaři, právníci a učitelé) v nezávislých týmech. Většina týmů v obchodním prostředí jsou nezávislé týmy.

Koučování rozdílů mezi vzájemně závislými a nezávislými týmy

Koučování vzájemně závislého týmu jako fotbalového týmu nutně vyžaduje jiný přístup než koučování nezávislého týmu, jako je gymnastický tým, protože náklady a přínosy pro jednotlivé členy týmu - a tedy vnitřní pobídky pro pozitivní chování týmu - se výrazně liší. Vzájemně závislý tým těží z toho, že členové sociálně poznají ostatní členy týmu, že si navzájem důvěřují a překonávají umělé kolektivní výzvy (například ty, které jsou nabízeny na venkovních lanových kurzech ). Vzájemně závislé týmy dobře reagují na kolektivní odměny a nezávislé týmy dosahují lepších výsledků s individuálními odměnami.

Hybridní týmy a hybridní odměny, které se snaží kombinovat vlastnosti obou, jsou někdy vytvářeny v naději, že z obou typů dostanou to nejlepší. Místo toho však spíše produkují negativní rysy každého a žádného z výhod, a v důsledku toho nedostatečně fungují.

Nátlak na týmy, aby se staly nezávislými nebo závislými na základě toho, že vedení rozhodlo, že jeden typ je vnitřně lepší než druhý, vede k neúspěchu. Povaha týmu je definována typem práce, která je vykonávána, a nikoli přáním managementu nebo módou nejnovějšího manažerského výstřelku .

Multidisciplinární a interdisciplinární

Týmy v oblastech práce nebo studia, například v lékařské oblasti, mohou být multidisciplinární nebo interdisciplinární .

Multidisciplinární týmy zahrnují několik profesionálů, kteří nezávisle řeší různé problémy, které pacient může mít, se zaměřením na problémy, na které se specializují. Řešené problémy mohou, ale nemusí souviset s jinými problémy, které řeší jednotliví členové týmu.

Interdisciplinární týmový přístup zahrnuje všechny členy týmu, kteří společně pracují na stejném cíli. Při interdisciplinárním týmovém přístupu budou členové základního týmu často kombinovat role a přijímat úkoly, které obvykle plní lidé v různých rolích v týmu. Běžným interdisciplinárním týmovým přístupem propagovaným IDEO je Balanced Team . IDEO interpretuje vyvážený tým jako kompozici tří diskrétních faktorů: vhodnosti, proveditelnosti a životaschopnosti. Tyto tři faktory se předpokládají prostřednictvím zdrojů zaměřených na člověka/design, zdrojů zaměřených na techniku ​​a zdrojů zaměřených na podnikání.

Týmy, které samy řídí nebo se samy navrhují

Výsledkem těchto typů týmů je nejvyšší potenciál pro inovativní práci a motivaci mezi jejími členy. Členové týmu určují cíle týmu a prostředky k jejich dosažení. Jedinou odpovědností vedení mezi týmy, které řídí samy, je vytvoření organizačního kontextu týmu. Týmy, které řídí samy, nabízejí největší potenciál pro inovace, zvyšují cíle a motivaci a poskytují příležitost pro organizační učení a změny.

Velikost týmu, složení a formace

Velikost týmu a složení týmu ovlivňují týmové procesy a výsledky týmu. Diskutuje se o optimální velikosti (a složení) týmů, které se budou lišit v závislosti na aktuálním úkolu. Minimálně jedna studie řešení problémů ve skupinách ukázala optimální velikost skupin po čtyřech členech. Jiné práce odhadují optimální velikost mezi 5–12 členy nebo počtem členů, kteří mohou konzumovat dvě pizzy. Následující výpis je převzat z Chong (2007):

Zájem o týmy nabral na obrátkách v 80. letech zveřejněním Belbinovy ​​(1981) práce na úspěšných týmech. Výzkum týmů a týmové práce sledoval dvě linie zkoumání. Spisovatelé jako Belbin (1981, 1993), Woodcock (1989), Margerison a McCann (1990), Davis et al. (1992), Parker (1990) a Spencer a Pruss (1992) se zaměřili na týmové role a na to, jak ovlivnily výkonnost týmu. Tyto studie naznačovaly, že týmový výkon byl funkcí počtu a typu rolí, které členové týmu hráli. Počet rolí pro optimální výkon se pohyboval od 15 (Davis et al., 1992) do čtyř (Parker, 1990). Tato variace byla přičítána tomu, jak byly definovány role. Lindgren (1997) věřil, že v sociálně psychologickém smyslu jsou „role“ chování, která se projevuje v mezích přiřazených vnějším světem k jeho profesní pozici, např. Vůdce, manažer, supervizor, pracovník atd. Osobnostní rysy, na druhé straně, byli vnitřně poháněni a relativně stabilní v čase a napříč situacemi. Tyto vlastnosti ovlivnily předvídatelné způsoby chování (Pervin, 1989) a v různé míře se staly součástí definice „role“.

Druhá řada šetření se zaměřila na měření „účinnosti“ týmů. Spisovatelé jako Deihl a Stroebe (1987), Gersik (1988), Evenden a Anderson (1992), Furnham a kol. (1993), Cohen a Ledford (1994) a Katzenbach (1998) se zabývali vysoce výkonnými týmy a objektivním měřením jejich účinnosti. McFadzean (2002) se domníval, že výskyt řady modelů efektivity týmu svědčí o řadě proměnných, jako je osobnost, velikost skupiny, pracovní normy, stavové vztahy, struktura skupiny atd., Které mohou mít dopad na efektivitu týmu a jeho měření.

David Cooperrider navrhuje, že čím větší skupina, tím lépe. Důvodem je, že větší skupina je schopna řešit starosti celého systému . Takže zatímco velký tým může být při plnění daného úkolu neefektivní, Cooperider říká, že by měl být zvážen význam tohoto úkolu, protože nejprve určení, zda je tým efektivní, vyžaduje identifikaci toho, co je třeba splnit.

Pokud jde o složení, všechny týmy budou mít prvek homogenity a heterogenity. Čím bude skupina homogennější, tím bude soudržnější. Čím heterogennější je skupina, tím větší jsou rozdíly v perspektivě a zvýšený potenciál pro kreativitu , ale také větší potenciál pro konflikty.

Členové týmu obvykle mají různé role, jako vedoucí týmu a agenti. Velké týmy se mohou podle potřeby rozdělit na podskupiny.

Mnoho týmů prochází životním cyklem fází, které Bruce Tuckman identifikoval jako: formování, útok, normování, vystupování a odkládání .

Týmové poznání

Týmové poznání bylo definováno jako „vznikající stav, který odkazuje na způsob, jakým jsou organizovány, reprezentovány a distribuovány znalosti důležité pro fungování týmu v týmu“. Tento vznikající stav se může projevit dvěma způsoby. Kompoziční vznik vzniká, když je poznání na individuální úrovni podobné formou a funkcí svému projevu na úrovni týmu. Kompilační emergence na druhé straně představuje větší míru synergie mezi členy týmu a představuje konstrukci na úrovni nového týmu. Vyšší stupně kompilační emergence jako takové více souvisejí s týmovým procesem a výkonem, než je kompoziční vznik.

Výzkum týmového poznání se zaměřil na to, jak týmy vyvíjejí mentální modely a systémy transaktivní paměti . Mentální modely se týkají míry, v jaké mají členové týmu podobné kognitivní porozumění situaci a výkonnostní cíle, které zahrnují sdílené reprezentace úkolu. Transaktivní paměťové systémy se týkají toho, jak jsou znalosti distribuovány mezi členy týmu a získávány koordinovaně, jak se tento člen týmu spoléhá na znalosti, které vlastní ostatní členové, a jak se v rámci týmu rozlišují soubory znalostí. Předpokládá se, že vznik týmového poznání má vliv na efektivitu týmu, protože může pozitivně ovlivnit týmový proces chování, motivační stavy a výkon.

Týmové poznání se skládá ze dvou širokých typů obsahu. Modely související s úkoly souvisí se znalostí hlavních povinností a zdrojů, které tým má. Modely související s týmem odkazují na interakce a vzájemnou závislost mezi členy týmu.

Efektivita týmu

Když mají společnosti potíže, často se restrukturalizují do týmů. Umístění lidí do týmů však problémy neřeší; pokud to není provedeno promyšleně, může to dokonce způsobit další problémy. Vytváření týmů je nejvhodnější pro úkoly, které jsou obtížné, složité a důležité. Tyto typy úkolů často přesahují schopnosti a schopnosti každého jednotlivce. Vytvoření týmu pro plnění takových úkolů však nezaručuje úspěch. Správná implementace týmů spíše pozitivně souvisí se spokojeností členů a zvýšenou efektivitou. Organizace, které chtějí získat výhody poskytované týmy, musí pečlivě zvážit, jak jsou týmy vytvářeny a implementovány. Týmy se často vytvářejí, aniž by členům poskytovali školení k rozvoji dovedností nezbytných k dobrému výkonu v týmovém prostředí. To je zásadní, protože týmová práce může být kognitivně i interpersonálně náročná. I když se tým skládá z talentovaných jednotlivců, tito jedinci se musí naučit koordinovat své akce a rozvíjet funkční mezilidské interakce. Ve svém přehledu příslušné vědecké literatury Kozlowski a Ilgen prokázali, že takové školení může výrazně prospět efektivitě týmu. A konečně, týmy pravděpodobněji uspějí, pokud jsou plně podporovány organizací. Vezměme si například New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Původně se jednalo o závod na výrobu automobilů General Motors, který se kvůli mnoha problémům musel zavřít, což způsobilo, že se jedná o GM závod s nejhorším výkonem. NUMMI byla společná tvorba společností General Motors a Toyota. Tyto dvě společnosti vzaly většinu stejné pracovní síly a vytvořily jeden z nejproduktivnějších automobilových závodů, vyrábějící vysoce kvalitní automobily. Udělali to implementací nové týmové struktury, kde vedení a společnost více podporovaly odborovou pracovní sílu.

Ne všechny skupiny jsou týmy

Někteří lidé používají slovo „tým“, když myslí „zaměstnanci“. „ Prodejní tým“ je běžným příkladem tohoto uvolněného nebo možná eufemistického používání, ačkoli v organizacích existují vzájemné závislosti a prodejní skupinu může zklamat špatný výkon v jiných částech organizace, na nichž závisí prodej, jako je dodání, poprodejní servis atd. „Prodavači“ jsou však přesnějším popisem typického uspořádání.

Skupiny se rozvinou do týmů ve čtyřech fázích:

1. závislost a začlenění
2. proti závislosti a bojům
3. důvěra a struktura
4. práce

V první fázi je vývoj skupiny charakterizován závislostí členů na určeném vůdci (totožné s „formováním“ v Tuckmanově modelu). Ve druhé fázi se skupina snaží osvobodit ze své závislosti na vůdci a skupiny mají konflikty ohledně cílů a postupů (totožné s 'Stormingem' v Tuckmanově modelu). Ve třetí fázi se skupině podaří projít konflikty (totožné s 'Normingem' v Tuckmanově modelu). A v poslední fázi se skupiny zaměřují na produktivitu týmu (totožné s „předváděním“ v Tuckmanově modelu).

Jedním z aspektů týmů, které je mohou odlišit od ostatních skupin, je jejich úroveň autonomie. Hackman vyvinul hierarchický model autonomie týmu, který se skládá ze čtyř úrovní týmové samosprávy. Představuje se kontinuum, počínaje týmem vedeným manažery, ve kterém členové týmu plní požadované úkoly, ale výkonné funkce vykonává někdo mimo tým. Vzhledem k tomu, že úkolem osoby je vykonávat výkonné funkce, je definovat cíle a metody pro tým, samotný tým nese výhradní odpovědnost za provedení práce, kterou je třeba provést. Další v hierarchii jsou týmy s vlastní správou , následované týmy , které navrhují sami. A konečně, na vrcholu hierarchie, přicházejí samosprávné týmy. Model popisuje čtyři různé typy kontroly, které mohou plně samosprávné týmy mít. Patří sem kontrola nad plněním úkolu, monitorování a správa pracovních procesů, kontrola nad designem a výkonem týmu a nastavení celkového směřování týmu.

Abychom porozuměli tomu, jak týmy podávají mimořádný výkon, musíme rozlišovat mezi týmy a pracovními skupinami. Výkon pracovní skupiny se skládá z individuálních výsledků všech jejích jednotlivých členů. Výkon týmu se skládá jak z individuálních výsledků, tak z kolektivních výsledků. Týmy produkují pracovní produkty/výsledky prostřednictvím společných příspěvků členů týmu. Díky tomu je kolektivní výkon týmu větší než součet nejlepších výkonů všech jednotlivých členů. Stručně řečeno, tým je více než součet jeho částí.

Vedení lidí

„Týmová“ část vedení týmu je založena na jednotlivcích a na tom, jak si každý navzájem sdílí práci. Za prvé, jednotlivci musí vidět, že jsou tým, ne jen skupina. Každý člen přebírá část vedení a odpovědnosti skupiny. Každý člen pomáhá ostatním členům vidět jejich přednosti a to, jak se navzájem doplňují.

Za druhé, tým si stanoví cíle zaměřené na výsledky. Aby toho bylo dosaženo, určený vedoucí vede týmový rozhodovací proces. Tým vyjasňuje nebo se dohodne na dosažitelných cílech. Kromě toho se dohodli na krocích k jejich získání. Tým dále určuje, zda je třeba okamžitě jednat, nebo může určitou dobu situaci jednoduše sledovat.

Zatřetí, pokud se tým rozhodne podniknout akci, může to být něco, co interně změní, například vyjasnění svých cílů, absolvování školení, spolupráce nebo budování odhodlání jako tým. Pokud ne interně, může to být něco, o čem budou jednat mimo tým, jako je vytváření sítí s ostatními nebo vyjednávání o podpoře.

A konečně, vedoucí týmu přispěje hledáním způsobů, jak zlepšit týmovou práci. To lze provést prostřednictvím dotazníků poskytnutých týmu. Ty mohou řešit jakékoli problémy nebo hledat cesty, které by tým chtěl zlepšit. Silou týmu je neustálý krok ke zlepšování a otevřenost intervenční pomoci.

V 7. vydání Leadership - Theory and Practice od Petera G. Northouse uvádí, že „Tým je typ organizační skupiny, která se skládá z členů, kteří jsou na sobě závislí, sdílejí společné cíle a kteří musí koordinovat své činnosti, aby jich dosáhli. cíle “(Northouse, 363). Celkově se tým navzájem povede k tomu, aby předvedl své vlastní individuální nápady a přednosti, které vytvářejí příležitosti pro velký úspěch.

Běžným mýtem je, že aby týmy fungovaly efektivně, potřebují silného, ​​mocného a charismatického vůdce. Obecně platí, že vůdci, kteří ovládají všechny detaily, řídí všechny klíčové vztahy v týmu, mají všechny dobré nápady a používají tým k uskutečnění své „vize“, jsou obvykle přepracovaní a nedostatečně produktivní.

Týmy potřebují transformační vůdce, ne více manažerů, s důležitým upozorněním, že svět bez manažerů nefunguje dobře. Transformační vůdci se zapojují do následujícího chování:

• Idealizovaný vliv: Schopnost zapojit ostatní lidi svými činy. Líbí se jim, jak věci děláte, líbí se jim, jak se chováte k lidem, a líbí se jim váš přístup k problémům. Charisma je často spojováno s idealizovaným vlivem.
• Inspirativní motivace: Schopnost inspirovat ostatní vaší vizí. Ti, kteří vedou s inspirativní motivací, umožní svým následovníkům dosáhnout věcí, o kterých nevěřili, že jsou možné.
• Intelektuální stimulace: Schopnost stimulovat ostatní ke kreativitě a zpochybňovat předsudky, které vlastní. Toto chování umožňuje vůdci využít kreativitu jako konkurenční výhodu.
• Individualizovaná úvaha: Schopnost skutečně znát ty, které chcete vést. Toto chování umožňuje lídrům uvědomit si a plně využít potenciál ostatních.

Viz také

Reference

• Devine, DJ (2002). Kontrola a integrace klasifikačních systémů relevantních pro týmy v organizacích. Skupinová dynamika: teorie, výzkum a praxe, 6, 291–310.
• Forsyth, DR (2006). Týmy. Ve Forsythu, DR, Group Dynamics (5. vyd.) (S. 351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.