Platba za výkon (federální vláda) - Pay-for-Performance (Federal Government)

Budova hlavního města USA ve Washingtonu, DC
Budova hlavního města USA ve Washingtonu, DC

Pay-for-Performance je metoda motivace zaměstnanců, jejímž cílem je zlepšit výkon ve federální vládě Spojených států tím, že nabízí pobídky, jako je zvyšování platů, bonusy a výhody. Jedná se o podobný koncept jako Merit Pay pro veřejné učitele a navazuje na základní modely z Performance-related Pay v soukromém sektoru. Podle nedávných studií však existují klíčové rozdíly v tom, jak modely placení za výkon ovlivňují federální zaměstnance v rolích veřejné služby. James Perry je jeden vědec, který takové studie provedl. Jeho výzkum ukazuje, že veřejní zaměstnanci mají tendenci být více vnitřně motivovaní, a proto jsou náchylní k negativní reakci na peněžní pobídky. Stále však probíhá debata o tom, čím se veřejný sektor přesně liší.

Dějiny

Programy placení za výkon nejprve začaly v soukromém sektoru. Jelikož konzultanti, akademičtí odborníci a skupiny zastávající zaměstnance analyzovali úspěch systémů odměňování v soukromých podnicích, doporučili rozšířit tuto metodu do veřejného sektoru. Jedním zásadním opomenutím v procesu implementace však je, že tvůrci politiky neuvažovali o tom, že se zúčastněné strany v soukromém sektoru liší od těch ve veřejném sektoru.

První zkušební provoz systému s placením za výkon přišel na konci 70. let. V roce 1978 představil americký prezident Jimmy Carter ve své zprávě o stavu Unie hlavní rysy zákona o reformě veřejné služby . Bylo to vůbec poprvé, co prezident USA kdy zařadil reformu státní služby mezi své hlavní legislativní návrhy.

Zákon o reformě veřejné služby z roku 1978 vytvořil Úřad personálního managementu, který dohlíží na správu lidských zdrojů federální vlády, a Radu pro ochranu zásluhových systémů, aby reguloval systém zásluh a předcházel jakémukoli zneužívání. Mezi hlavní ustanovení zákona patřilo mimo jiné hodnocení výkonu všech zaměstnanců, odměna za zásluhy na různých úrovních (ale se zaměřením na manažerské úrovně) a úpravy pro zacházení se špatnými výkony. Tento systém odměňování za zásluhy byl zlomem v dlouhé tradici automatického zvyšování platů na základě délky služby. Podle nového zákona dostali zaměstnanci jen polovinu svého tradičního automatického zvyšování platů. Zbývající neautomatická část byla rozdělena podle hodnocení výkonu. Klíčovou součástí tohoto systému bylo, že byl neutrální z hlediska příjmů - to znamenalo, že když někteří zaměstnanci využívali výhody nového systému, ostatní by museli dostávat méně než v předchozím systému.

Největší výhodou zákona bylo, že vyjasnil pracovní očekávání a stanovil cíle a cíle. Nejjasnějším nedostatkem bylo, že se nepodařilo vytvořit „prokazatelný vztah mezi platem a výkonem“. Toto selhání mělo řadu příčin - zejména nedostatek přiměřeného financování. Manažeři, kteří dosahovali uspokojivých výsledků, často zjistili, že dostávají nižší plat než jejich nemanažerské protějšky, protože nemanažerscí zaměstnanci byli stále v předchozím systému odměňování. Někteří si stěžovali, že se tento systém zásluh jeví jako svévolný a mnozí zaměstnanci jej nevnímají jako spravedlivé hodnocení výkonu a úsilí. Veřejnost se navíc rozčilovala, když viděla, jak někteří vyšší řídící pracovníci ve vládě dostávají velké výplaty. Ukázalo se, že zákon nebyl účinným prostředkem reformy veřejné služby.

Prezident Ronald Reagan

Když byl Ronald Reagan zvolen v roce 1982, významně snížil velikost a náklady mnoha částí vlády, čímž výrazně omezil zákon o reformě veřejné služby. K uspokojení potřeby nových právních předpisů byl dne 8. listopadu 1984 zaveden systém řízení a uznávání výkonu (PMRS). Nejvýznamnější je, že PMRS poskytoval vyšší úroveň přesnosti hodnocení a stanovil minimální a maximální úrovně zvýšení platů, aby omezil rozdíly mezi zásluhami platit zaměstnancům. Společnost PMRS také vytvořila desky pro kontrolu výkonnosti pro každé oddělení a požadovala, aby alespoň polovina představenstva byla členy, kteří podléhali systému odměňování za zásluhy. Tento požadavek zajistil, že přinejmenším někteří členové správní rady měli skutečný zájem o řešení potenciálních problémů a obav.

Ačkoli to bylo považováno za významné zlepšení oproti jeho předchůdci, PMRS trvalo pouze od roku 1984 do roku 1991. Zánik PMRS byl způsoben špatnou diskriminací mezi úrovněmi výkonu, nedostatečnými nálezy o výkonu a málo prokazatelnými důkazy, že systém zlepšil výkon. Více než 50 procent zaměstnanců mělo pocit, že velikost odměn je nedostatečná, a více než 75 procent manažerů uvedlo, že jejich hodnocení výkonu poskytlo jen malé vodítko pro účely rozvoje, a zmínil, že „nedostatek finančních prostředků vedl k nesmyslným oceněním za výkon. "

Vzhledem k tomu, že se od PMRS upustilo, objevily se různé návrhy a dokonce i několik agentur vyzkoušelo varianty systémů placení za výkon. Ministerstvo obrany a ministerstvo vnitřní bezpečnosti mají obě vyvinuté systémy, ale byly zrušeny, když prezident Barack Obama podepsal National Defense Authorization Act dne 28. října 2009. Existuje ještě musí být nový systém pay-for-výkon prováděny na celostátní měřítko pro federální vládu Spojených států.

Výzkum

Když tyto federální systémy odměňování za výkon selhaly, mnozí byli překvapeni, protože to v soukromém sektoru fungovalo tak dobře. Velká část tohoto neúspěchu byla přičítána skutečnosti, že většina výzkumu v oblasti odměňování za výkon byla provedena spíše v soukromém než veřejném sektoru. Tyto zmatené a nekonzistentní výsledky mezi soukromým a veřejným sektorem vedly akademickou obec k otázce, proč programy placení za výkon ve veřejném sektoru nejsou tak účinné. Výzkum ukázal, že ke špatné motivaci a výkonnosti veřejného sektoru přispěly dva hlavní faktory: (1) veřejný sektor má jedinečná rozpočtová omezení, která ztěžují účinné provádění takového programu, a (2) typ motivace, která ovlivňuje zaměstnance ve federálním veřejný sektor se liší od motivátorů, kteří pracují pro zaměstnance soukromých obchodních firem.

Jedinečné vlastnosti veřejného sektoru

Omezený a omezený rozpočet je jedním z největších faktorů, které zabraňovaly veřejnému sektoru v úspěšné implementaci programu odměňování za výkon. Jak poznamenal Antoinette Weibel, soukromý sektor má jednoduše více peněz a s hotovostí bude vždy plynulejší než kterákoli organizace veřejného sektoru. Na motivu zisku bude v soukromém sektoru vždy záležet, protože funkcí obchodní organizace je maximalizovat zisky.

Jelikož veřejné organizace fungují na daňových příjmech, očekává se, že budou odpovědně jednat za správu těchto zdrojů. Veřejné instituce také fungují v netržních podmínkách a podléhají jedinečným pravidlům a očekáváním. Díky tomu je rozpočtování pobídek velmi obtížné, protože na rozdíl od podniků v soukromém sektoru nemohou veřejné organizace uspořádat své pobídky kolem zisku společnosti. Vzhledem ke své povaze přijímání finančních prostředků namísto jejich generování nemohou veřejné organizace nikdy mít stejnou svobodu, jakou mají soukromé organizace při poskytování pobídek pro pracovní sílu.

Stejně důležité jako rozdíly v rozpočtu v otázce odměňování za výkon, je ještě důležitější rozdíl v tom, jak zaměstnanci federálního a soukromého sektoru reagují na motivátory. Weibel prokázal, že veřejní zaměstnanci mají tendenci více tíhnout k vnitřní motivaci, ale dva klíčoví vědci, Edward L. Deci a Robert Eisenburger, nesouhlasili s tím, zda je vnější motivace škodlivá pro vnitřně motivované jedince. Deci navrhl studii, která zahrnovala studenty vysokých škol, kteří dostali „zajímavou“ aktivitu. Některým z těchto studentů byly poskytnuty hmatatelné odměny (např. Peníze) jako vnější motivace a vědci je sledovali, aby zjistili, jak reagují. Z těchto studií Deci tvrdil, že některé činnosti poskytují vlastní inherentní odměnu, takže motivace pro tyto činnosti nezávisí na externích odměnách. Deci jde ještě dále a ukazuje, že když jsou těmto aktivitám přiděleny vnější odměny, je to škodlivé pro výkon, protože to dává tržní cenu něčemu, co si již interně váží.

Eisenberger navrhl studii, která měla vyvrátit Deciho tvrzení. Jeho výsledky uvádějí, že „vnímaná kompetence částečně zprostředkovala pozitivní vztah nalezený mezi odměnou závislou na výkonu a vnitřní motivací“. Jinými slovy, škodlivé účinky poskytování konkrétních odměn, o nichž pojednávají studie Deci, se vyskytovaly za velmi omezených a snadno se vyhnutelných podmínek.

Ačkoli je tlak na poskytování vnější motivace stále politicky populární, výzkum se nadále opírá o chápání Deci a Perryho - že veřejný sektor se zásadně liší od soukromého sektoru. Jelikož u těch, kteří pracují pro vládní nebo neziskové organizace, je pravděpodobné, že budou mít na mysli službu druhým, mají tendenci být motivováni více vnitřně. Provádějí úkoly kvůli loajalitě nebo internalizovanému smyslu pro povinnost a / nebo radosti. Pokud dá zaměstnancům podmíněný výkonnostní peněžní stimul k tomu, aby dělali něco, co je již baví, může to snížit jeho motivaci k tomu, protože daná osoba bude pravděpodobně vnímat svou činnost spíše externě než interně lákavě.

Weibel dále přispěl k poznatkům Perryho a Deciho, když ona a její tým zkoumali výhody a náklady systému s vnější motivací a porovnávali tento systém ve veřejném a soukromém sektoru. Tento jasně definovaný rozsah umožňoval individuálně vyhodnotit zásady odměňování za výkon v každém sektoru. Hypotéza autorů byla, že veřejný sektor má specifické charakteristiky (stejné jako ty, které diagnostikovali Deci a Perry), díky nimž je plat za výkon neefektivní, a navrhované přijetí těchto politik označují za „naivní“.

Nedávný vývoj

Daniel H. Pink v Londýně

Výzkum nadále podporuje myšlenku, že ačkoliv mohou být systémy pobídek účinné a účinné v jednom organizačním kontextu, v jiných mohou být neúčinné nebo dokonce kontraproduktivní. Daniel Pink byl dalším přesvědčivým hlasem, který z mnoha těchto studií čerpal z nových metod motivace na pracovišti. Cituje studii MIT, ve které výzkumný tým opakovaně prokázal, že pokud jsou prováděné úkoly čistě mechanické, výkonnostní odměňování za účelem zlepšení výsledků. V okamžiku, kdy úkol vyžadoval jakoukoli kognitivní dovednost, stimuly se staly škodlivými pro výkon.

Jiní, například Weibel, také vyzvali k opatrnosti při implementaci starých modelů placení za výkon. Ve federální vládě je to obzvláště důležité, protože se ukazuje, že vnitřně motivovaní agenti veřejné služby mají „vyšší motivaci investovat do odborných znalostí než ti externě motivovaní, a proto fungují jako„ institucionální paměť “veřejné služby.“

Aby si uchovala tuto institucionální paměť a nadále přitahovala skutečně motivované zaměstnance, bude vláda pravděpodobně potřebovat alternativní modely, které by nahradily nebo doplnily oblíbený obchodní model odměňování souvisejícího s výkonem. Někteří navrhli motivační plán zaměřený na vnitřní motivaci zaměstnanců. Namísto peněžních bonusů nebo navýšení může být zaměstnancům místo toho poskytnut čas podle vlastního uvážení na práci na kreativních projektech, na nichž mají osobní zájem, jak to implementovaly společnosti jako Google a 3M . Další alternativou k modelu, který je založen na přísné vnitřní stránce, může být hybrid, v němž jsou nabízeny peněžní odměny a vnitřní pobídky, které dávají zaměstnancům obou dispozic motivaci zvyšovat výkon. Není jasné, jaký bude další krok akce pro federální vládu, ale protože otázka odměňování za výkon je tak politicky populární, je nepravděpodobné, že tato otázka brzy zmizí.

Prezidentský program řízení (PMA) a Úřad pro rozpočet a správu požádali federální vládní agentury, aby maximalizovaly výkon, přehodnotily a restrukturalizovaly lidský kapitál. Od těchto agentur se rovněž vyžadovalo, aby změnily neúčinné zásady řízení výkonu. PMA doporučila zefektivnit systém odměňování a odměňování federálních zaměstnanců. Jedním ze způsobů je přechod od současného přístupu General Schedule k systému, který klade důraz na mzdy založené na výkonu. V USA a mnoha zemích západní Evropy se placení za výkonnostní plány používají kolektivně. V Hongkongu se popularita odměn za výkon postupně zvyšuje jak ve veřejném, tak v soukromém sektoru.

Viz také

Reference

externí odkazy